業務・人材・組織マネジメント

■ 具体的な経験の内容
リクルート入社後10年目に32歳で通信事業の技術部門の課長
38歳でネットメディアの企画部門の部長
41歳で社内企業し、設立時3名から約300名の従業員数となった新規事業会社の代表取締役社長
その他、業界団体の長や学会の委員など様々な社会的な役割を経験

■ 実績や成果
　最近ではそうでもありませんが、当時としては世の中的には比較的若い段階で管理職となり、様々な苦労を重ねながら、マネジメントにおける実績や成果は、評価が極めて難しいのですが（売り上げや収益も重要な指標ですが、そうした数値指標だけでマネジメントは評価されるべきものではありません）、一定の成果は出してきたと考えています。

■ そのときの課題、その課題をどう乗り越えたか
　管理職昇進後は、肩に力が入り何をどうしていいのかわからなかったのですが、経験を積むのと同時に、様々な書籍・学術書（実はマネジメントにもきちんとした学術研究の積み重ねがあり、一定の知識体系があります）や人材開発会社との研修や議論を通じて、様々な学びを積み重ねてきました。
　マネジメントのタイプには大きく分けて、数字を見極めるタイプ（ゴーン氏が典型でしょうか）、人を見極めるタイプ（松下幸之助氏でしょうか）、仕事を見極めるタイプ（本田宗一郎氏でしょうか）、ビジョンを掲げるタイプ（孫氏でしょうか）といったものがあります。このとき、トップを支える人材や、現場のマネジメントを担う人材は、トップとは違った多様な人材の組み合わせで構成することが重要です。
　在籍していたリクルートについては、「圧倒的当事者意識」「おまえはどうしたい」といったワードが有名ですが、実はそうしたワード自体は2000年以降に作られたものです。特に「おまえはどうしたい」とは昔は言わず「おまえはどう思う」が使われ、その意味は、やりたい・やりたくないではなく、目の前の課題に対する合理的な解決策を追求するものだったのです。
　また、組織ではリーダーシップだけではなく、フォロアーシップとパートナーシップが重要で、KPIのような数字に頼ったマネジメントは必ずしも適切とは言えません。そうしたことに関する学術研究も多数あるわけです。
　さらにマーケティングや人事制度構築、AI的な統計的手法などを活用する新たなマネジメントが必要とされていると感じています。このとき企業において重要な視点は、マネジメントの対象を明確にすることであり、それは業務・人材・組織・経営・戦略というように層別化することができます。よくあるケースとしては、業務を理解していない管理職が、ただ単に納期のチェックだけをしているという状態がありますが、そうしたケースでは、その業務を遂行するだけの能力が担当者にあるのかといった人材の観点や、組織内で補完・支援しあえる状態にあるのか、そもそも組織として何をなすべきかをマネジメントが決定しているのか、といった階層別の理解とマネジメント重要だと考えています。

■ 関連する論文やブログ等があればURL
　関連する論文としては、以下のようなものがあります。
　統計・調査データを経営に活用するために経営者に必要なリテラシー,2019.6
https://www.kentaku.co.jp/miraiken/market/pdf/profile/The_literacy_that_managers_need_to_utilize_statistics_&_survey_data_for_management_20190623.pdf
　発注者と開発者のスキル・意識の違いがシステム開発に及ぼす影響,2018.3
https://www.jstage.jst.go.jp/article/jasmin/2018s/0/2018s_1/_article/-char/ja/
　労働時間が仕事満足度に与える影響,2018.3
https://www.jstage.jst.go.jp/article/jasmin/2018s/0/2018s_5/_article/-char/ja
　DX推進に必要な組織と人材戦略,2020.1
https://www.kentaku.co.jp/miraiken/market/pdf/contribution/fudosankeizai_hituyonasosiki_tojinzaisenryaku_20200129.pdf

■ お役にたてそうと思うご相談分野
　汎用性が担保されていない経験に頼ったいわゆるグレイヘアコンサルティングではなく、科学的な根拠と学術的研究成果も参照した、マネジメントについてこれまでの経験がお役に立てると思います。

■その他
地域: 全国
役割: 課長級マネジャー、部長級マネジャー、取締役、社長
規模: 数名の課組織から300名を超える会社の社長まで