事業会社としてのDX推進経験についてお話しできます
■ 具体的な経験の内容
紙業務が前提であった社外契約捺印業務を、クラウドソリューションの導入企画・検討から構築・カットオーバーまで推進しました。
■ 実績や成果
社外契約捺印業務は無事に電子化され、リクルートで利用が開始されています。
■ そのときの課題、その課題をどう乗り越えたか
電子捺印システムは多くのクラウドベンダがソリューションを提供する中で、その評価軸をどう選択するのか、コストが高いが機能の優位性がある場合に、機能を一つ一つブレイクダウンし、弊社の生産性向上に寄与するか評価して、判断を下しています。
■ 業界構造（トレンド/主要プレイヤー/バリューチェーン等）の知見の有無
複数のクラウドベンダのソリューションを評価していますので、電子捺印ベンダの知見や機能に関する知見はあります。
■ お役にたてそうと思うご相談分野
電子捺印システムをこれから導入しようとしている場合、対象ソリューションの知見や導入評価軸、導入後にわかった事等の内容のご相談が可能です。
■その他
役割: 担当マネジャー
規模: 15,000人
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職歴
職歴：開示前
このエキスパートのトピック
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メンバー育成マネジメントの成功事例についてお話しできます
¥30,000~■ 具体的な経験の内容 今まで数十人のメンバを育成してきました。 退職者も非常に少なく、組織長に任用されたメンバも多くいます。 <育成マネジメントのポイント> ・メンバの価値観を知る やりたいことが明確に言語化できているメンバは非常に少ないです。ただ、自分の過去の体験から、 「面白かった仕事」「楽しかった仕事」「やりがいがあった仕事」を抽出する事はできます。 そこからメンバの価値観を言語化することによって、ガソリンとなるものをメンバとすり合わせます。 ・価値観に沿った仕事に対して、今できることの目線合わせをする メンバの価値観を言語化した後、それに沿った仕事をアサインしようとしても、 現場のスキルでは一足飛びに実現できないことが多いです。 そのため、やりたいことに対して現状どこまでできそうか、どれくらいgapがあるかの目線合わせを行い、 アサインイメージをお互いで共有します。 ・Gapに対しての登り方の目線合わせを行う やりたいことのゴールイメージに対してGapが明確になったら、登り方を設計してすり合わせを行います。 【登り方設計イメージ】 ・メンバを率いて実行する ＜例＞1年後：2名 3年後：10名 ・計画策定やプロセス設計 ＜例＞1年後：組織長の力を借りながら 3年後：自分1人で経営にプレゼン ・他部署とのコンフリクト調整 ＜例＞1年後：メンバー同士 3年後：対組織長 ・任せる 登り方がイメージ共有できたら、メンバに仕事をお任せします。意思を持つ×主体性が出ることにより、 パフォーマンスが最大化されます。 ・振り返りを行う 失敗や計画修正はつきもの。発生都度メンバと丁寧に振り返りを行い、次に向けての改善ポイントを洗い出します。ここでは、本人のミスに対して振り返るのではなく、あくまでメンバの将来やりたいことに対しての Gapとして振り返ることにより、本人も前向きに振り返りに取り組む事ができます。 ■ 実績や成果 一人一人丁寧に育成を行うことにより、今まで低い評価を受けていたメンバを受け持った後に、 高い評価に変えることができたり、表彰を受けたり、組織長に新規で採用されたメンバが多数います。 ■ お役にたてそうと思うご相談分野 メンバ育成に悩んでいる方やその手法を検討中の方に成功事例を共有することで、 育成の方法論の引き出しを増やし、組織パフォーマンスの最大化に貢献することが可能と考えております。
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プロジェクトマネジメント計画書の基本的な構成についてお話しできます
¥30,000~■ 具体的な経験の内容 いくつもの大規模プロジェクト(数十億単位)のPMとして、プロジェクト計画書の策定を行い、 プロジェクトを成功に導きました。 <プロジェクト計画書のアジェンダ例> ・目的を明確化する。 ・目標（QCD）を明確化する。 ・与件（自分たちではコントロールできないもの）を見極める。 ・前提条件（自分たちが計画を策定する上で置いた前提）を設定する。 ・スコープを明確化する。 ・プロジェクトの論点を洗い出し、方向性をプロジェクト内及びステークホルダーと合意する。 ・マスタスケジュールを策定する。 ・必要なタスクを洗い出す。 ・キーマンを洗い出し、体制を構築する（PL／TL、主要メンバー）。 ・体制の役割を明確化、言語化する。 ・プロジェクトリスクを洗い出し、対応方針を言語化する。 ・プロジェクトステークホルダーとコミュニケーション方針を明確化する。 ・会議設計/意思決定プロセス設計を行う。 ・プロジェクトルールを策定する。（成果物管理方針・レビュー方針・変更管理方針・コミュニケーションツール等） ・キックオフ（プロジェクトメンバにタスクを渡して動かす）を行う。 ■ 実績や成果 ・いくつも大規模プロジェクトを担当してきましたが、大きな失敗は無く成功に導いています。 ・組織長として表彰を受けたり、PMとして全社表彰を受けました。 ■ そのときの課題、その課題をどう乗り越えたか ・手段が成功して何がやりたいのかわからない時に原点（目的）に立ち戻って議論を推進したり、 計画を策定するにあたっての、与件や前提条件・論点の方向性等が擦り合わない事も立ち上げ初期は 多いです。それを、上記のような計画書アジェンダをベースに一つ一つ明確化することで、確度の高い 計画を策定することができています。 ■ お役にたてそうと思うご相談分野 プロジェクト計画を策定したことがない、成功事例が少ない、PMPのようなプロジェクトマネジメントのフレームワークを見ても具体的に何をすればいいのかわからないような方に、実際動かして成功事例となっているプロジェクト計画書のメソッドについて共有し、成功確率をあげることが可能と考えております。
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事業会社におけるチェンジマネジメントの成功事例についてお話しできます
¥30,000~■ 具体的な経験の内容 リクルートグループの全社的情報セキュリティ見直しプロジェクトのPMとして、変革を推進しました。 ビジネスに直結しないプロジェクトでは、現場の理解をなかなか得られずに、経営の熱量だけが一人歩きしがちですが、フレームワークを用いて、現場目線で危機感を醸成し、社内の推進状況を共有することで、変革を実現しました。 ■ 実績や成果 数百億というコストをかけて、ルールからシステム面のセキュリティリスクの低減を、経営から提示された納期通りに実現。リクルートの全社表彰経営基盤部門を受賞しています。 ■ そのときの課題、その課題をどう乗り越えたか ①現場の危機意識の醸成 経営の「やらねばならぬ」を現場が理解可能な「情報漏洩が発生した際には、これくらいの利益毀損につながる。それは担当者が持っているプロダクトのみならず、グループブランド毀損によって、別のプロダクトにも多大な影響が出る。」というのを定量的に提示。また、情報漏洩後の企業の株価を調べて、時価総額低下による経営インパクトについても説明し、危機感を醸成した。 ②チームの組閣 変革の推進には、「プロジェクトマネジメントのプロ」「情報セキュリティのプロ」「規定変更のプロ」「現場コミュニケーションのプロ」「システムのプロ」「現場業務理解の推進者」と、様々なケイパビリティ保有者を集める必要があった。それぞれを集め、チームとして組成し、現場の推進権限・判断も委譲することによって、グループ全体の変革を一体となって推進した。 ③短期的な成果を納める 全てを平行で進めるのではなく、リスクが高く効果の大きい施策を見極め、推進を実行。 その成果を現場に体感・実感してもらうことによって、現場の人の施策推進に対する意識を高めることに成功した。体感では、現場の担当者を全て集め共有会を開き、現場の担当者から説明してもらうことによって、 当事者意識の醸成と成功の追体験を行い、成果をより感じやすい状況を作り上げた。 ④プロジェクト計画を練り上げる 大規模変革プロジェクトでは、全ての業務やシステム・プロセスを見通せないまま進める必要がある。 不確実性のマネジメントである。不確実性マネジメントのポイントは、不確実なものを確実にすべく、 緻密な調査や計画を立案することではなく、何が不確実なのかを定義し、推進しながら影響を見極め、 計画を修正していく必要がある。 ⑤環境を整備する 問題が多発する変革プロジェクトでは、柔軟に迅速に対応するための、問題対応プロセス・エスカレーションプロセスの設計が大切である。どこまでは現場で判断させて、何を経営にエスカレーションして判断してもらうのかを事前に取り決めておく。 また、判断材料はプロジェクトの最初は知見も溜まっていないので、プロジェクトメンバーが判断したことや経営が判断したことはきちんとログに残しておく。また、プロジェクトメンバー全員がいる場で集めて共有し、思考や知見のシンクロを行った。 ■ お役にたてそうと思うご相談分野 セキュリティのみならず、チェンジマネジメントが必要と思われるプロジェクトマネジメントにおける推進フレームワークと知見提供、相談対象のプロジェクトにおける進め方のアドバイスができると考えております。