合併による事業の構造改革
日立国際電気グループの構造改革として、50年の伝統を有する八木アンテナを含む4社を合併した、新会社日立国際八木ソリューションズ（従業員900名・売上236億）の初代社長を2年間担当し、次の4点に注力した。
①事業所を統廃合しながら、4社の文化融合を図り、新しい文化・風土を創造した。②不採算事業部門の整理（旧八木の家庭用アンテナの撤退）③親会社の補完としての小規模ソリューションの拡販（観光・防災Wi-Fi等）④保守ビジネスの高度化④28億にも及ぶ携帯基地局用アンテナ高額事故の対応。悪戦苦闘しながら、2年の担当を経て、親会社日立国際電気の執行役として転出した。
■その他
地域: グローバル
役割: 社長
規模: 売上年236億
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職歴
ニッタン株式会社
- 顧問 2018/1 - 現在
株式会社日立国際電気
- 執行役常務 2015/4 - 2017/3
- 営業本部長 2004/10 - 2012/3
（株）日立国際八木ソリューションズ
- 社長 2013/4 - 2015/3
株式会社日立製作所
- 部長 1979/4 - 2004/9
- 部長代理 1997/8 - 1999/8
このエキスパートのトピック
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営業主体のマーケットインのビジネスモデル作り
¥30,000~2004年に日立国際電気に異動し、放送・映像営業本部長として、プロダクトアウトではなく、営業主体のマーケットインのビジネスモデル作りに注力した。 BtoBのビジネスにおいて、お客様のニーズに我々の強みを具体的に提案し、競合他社に勝つということが大前提である。これを全国ベースで市場別に計画するのが、予算作りの基本である。具体的な成功案件としては、1兆円の規模である、日立の英国のIEP鉄道ビジネスの中核である、ハイブリット型準新幹線車両向けの監視カメラ（前方・ドア・車内）の開発・受注である。本件は提案に5年かけ、最終的にライフサイクル32年間50億のビジネスになり、次々と別案件にN倍化している。
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ディーリング通話システムの組織的な拡販活動
¥30,000~1980年代の日立製作所におけるディーリング通話システム（金融機関のディラーが為替・債権の売買に使う特殊電話システム）の組織的拡販活動です。 バブル期、日本の金融機関は、為替・債券を売買する巨大なディーリングルームを東京・ロンドン・ニューヨークに建設し、そこでディラーが使う通話システムとビデオスイッチシステム（情報表示とコンピュータ端末を複数の画面の同時に表示）を日本仕様で全世界に装備した時代でした。通話システムとは、数百の回線をディラーが2つのハンドセットで操るシステムで、ハードはボタン電話の延長でした。従って、岩崎通信機が強く、日立は低シェアでした。市場構造がバブルに伴い、大きく変化することを感じた私は、通話システムの拡販プロジェクトを組織しました。具体的戦術は、①通話システムのエンジンに日立の得意な汎用デジタル交換機を採用する②プライドの高いディラーに彼らの利益を生む商売道具である、通話システムを直接売り込む③ディラーという人種は会社を超えた、横の繋がり強く、口コミが伝わりやすいので、ディラーの紹介で新規顧客に食い込む④岩通の他社リプレースをすすめるに、採用権限を有する、保守的な情報システム部や総務部管財ではなく、ディラーに直接提案する。最終的に5年間で国内外350社累計15000台150億の通話システム拡販に大成功した。