(医薬品物流) 欧州域内GDP物流と日本GDP対応の現状について話せます
Covit-19後のSCM混乱が収まりつつある現在、欧州での実績から郵船ロジのベネルクス法人Yusen Logistics (Benelux) B.V.（Managing Director：Piet Boogaard）においてアムステルダム・スキポール空港倉庫に医療・医薬品専用のGDP（*）倉庫を設けており、欧州における航空輸送のハブ拠点として、陸上輸送網、海上輸送サービスと連携し、ヘルスケアの総合物流サービスを提供している。新倉庫はスキポール空港に隣接し航空貨物をメインに取扱っておりますが、同倉庫は *GDP（Good Distribution Practice）に準拠しており、15℃～25℃の範囲での温度管理や有害生物防除機能を有し、冷蔵庫では2℃～8℃の温度設定がふ可能です。欧州域内の医療・医薬品で、同倉庫で一時保管や梱包、通関の後、速やかに北米やアジア各国に航空輸送する実績を多数有しています。
当該サービスの提供をビジネスディベロプメント部門と一緒になり日本における先駆けである品質保証部門としての立ち位置で社内、グループ内調整をして参りました。この様な知見の基、日本に於けるGDPのベースをお手伝い出来ると思慮いたします。ただ、GDP日本版導入の現状はまだまだ欧米並みには追いついておらず、厚労省の取り纏めからの物流業者への実施に向けた落とし込みに時間がかかっているのが現状でまだ、数年の貴下を要すると言われております。
■その他
地域: 欧州、日本
役割: GDP物流管理、海外物流への展開に必要な品質に関するアドバイス
規模: クライアント数は30社、従事者300名
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職歴
職歴：開示前
このエキスパートのトピック
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国際物流に関連する国内輸送・24年問題の課題への具体的対応について話せます
¥60,000~■背景 2024年問題に関して国内輸送のトラックドライバー不足が深刻な問題として取り上げられているが、来年4月から法令が改訂されそれに伴うドライバー擁護の観点から様々に変革が求められている昨今の課題解決に向けた取り組みが早急に必要となっている。これらは国内物流関係だけにとどまらず、国際物流の両端（輸出入時のコンテナドレージなど）の国内輸送に関する主要な課題点であり、コロナ後に国際サプライチェーン（SCM）の混乱をまた招きかねない状況や、リスクを含んでおり早急な対策が必要となる。 ■話せること 国際物流の輸出前集荷集配、並びにコンテナ積め後の船積港迄のドレージサービス、海外からの輸入コンテナ到着後のコンテナ引き取りに関するSCMの保守は火急の課題であり、その為には様々な知見と、これまでの物流改善に利用されてきた様々な手法を織り交ぜた対策が具体的に必要となる。 １）トラック利用だけでなく、モーダルシフトによる輸送方法の転換 ２）港頭地区のターミナル利用による、国内転送の多様性が利用できる保管方法の利用 ３）共同集配システムの構築とその利用者優遇による利用運送事業者の意識転換など これらに基づいた、分析や将来的ビジネスモデルに関して、どのように国際物流の担い手であるフォワーダーが 総合物流の改善提案をしていくのか等、具体的なアドバイスを行い、また利用者である荷主に対して提案を提示する。
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国際物流のサプライチェーン上のESG課題についてについて話せます
¥70,000~■背景 SCM改善提案には様々な切り口がある中、国際物流においては昨今のESG課題の中でも特に、物流業者に期待される喫緊の課題として、Scope３のGHG排出量削減の具体策の提示が課題と考えられる。 昨年３月まで経営・管理統括を担当していた、北関東販売個社での国際輸送ビジネス展開においても、運営、経営、コンプラ統括等は大きな関わりがあり、SCMに携わる顧客への説明や、今後の課題への取り組みは重要な要素であった。 特に、重要顧客向けLLP(Lead Logistics Provider)の導入、システム管理など輸送・在庫の見える化を実践など顧客ニーズに応えるビジネスモデルが重要で、例えば、以下の様な解説と具体的な提案が必要となる。 （解説例としてご覧ください） １．国際物流のESGリスクに関する課題：Scope１～３における自社の排出量の把握（まずはこの課題をクリアーすることから始まる）この点が把握されていないとビジネスに影響を及ぼす可能性のある環境、社会、ガバナンスに関連する適合要件を取引先が引き下げたりするリスクあり。 ２．ステークホルダーに公表される事業戦略、財務状況、業務戦略、コンプラ戦略など、中長期経営計画の適正な実施の中で、 ESG課題の推進をいかに進めるかを明言すること、など 適応力と自社の将来を託し切拓く力を伸ばしながらビジネスの生き残りの条件を適正に把握していることを伝えることが重要と考える。そのためには、国際物流の｢経済的価値｣と｢社会的価値｣の両面を物流会社は、顧客である荷主の皆様にその価値を提供していくことを目指しております。 ■話せること ■話題事例 ①サプライチェーンにおけるESGリスクを把握・最小化するために、どのような業務を行うのか? 本社内にPJ（プロジェクト）チームを立上げ、四半期ごとの定期的PDCAの確認と、「やるべきリスト」に基づいた 各事業のリスク把握で、対顧客で失敗をしない業務を実施している。 ②業務の中で最も困難なこと、問題になっていることは何か? 例えば、ESGの開示が増加（直接の開示はないが、Group会社経由で）統合報告書やCSR報告書で開示されている内容と親会社有価証券報告書関係での組織リスク管理活動での開示、報告がされているリスクと整合しない事がある。 ③関連した問題で、一番最近発生した事象はどのようなものか? ESG関連リスクを金額で定量化することが難しい事、リスクが長期の管理で不確実な影響が現れる場合が多い。また優先順位付けと資源の適切な配賦が難しい。 ④どのようにして問題を解決したか 例えば、ESG関連リスクとして前述の｢長期または未知の期間で不確実な影響が現れる場合が多い｣事を挙げたが、既存のリスクマネジメントフレームワークで同様に評価すると優先順位や重要性が相対的に低下することが考えられ、担当者のモチベーションキープが懸念される。ESG関連のリスクを特定、評価、優先順位付けする場合、バイアスを特定してそれを踏まえて評価することが重要となる。特定の強い立場の方や専門的な知見を持った方の意見に引きずられないように配慮し客観的な立場から組織のバイアスを除いて中長期目線でリスクマネジメントを捉えるための仕組み作りと運用で解決、何よりもTop、社長が旗振りして社員にこのPJが重要であることが周知徹底されてることが必要。 ⑤これらの課題への助言に加えて、国際物流業者として、今後のScope３のKPIの捉え方、自社の指標の用い方、各船会社（バイオ燃料試験航行）、航空会社（SAF利用によるGHG削減のためのクレジット提供施策）などを利用しての第三者認証を提供する等の具体的実施策をご提示しながら、2030年迄のマイルストーンにお客様の実態に合わせた導入施策の事例をを ご案内できます。など、一例ですがご参考になれば幸甚です。
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企業買収、統合等による、企業理念・企業文化の刷新・浸透について話せます
¥70,000~■背景 ●2011年の親会社よる企業統合に際し、企業理念の刷新・浸透に携わった経験がありその携わった経験から、企業理念の刷新や 刷新した企業理念の社内への浸透等に関する具体的組織への浸透方法、その真直度確認等の手法などを立案者との推進と、その 現場への落とし込みで、双方をつなぎながらPJを推進した経験を有する。 ●立案時には、「企業理念の刷新において、確りとした企業理念の確立とそれをもとに、どのようなプロセスが必要か」を、事前 仕組みを作り、どう仕掛けて、PJチームを立ち上げるかなど、重要なプロセスが必要 ■話せること ■2011年の親会社よる企業統合に際し、企業理念の刷新・浸透に携わったご経験がありその携わった経験から、 ①企業理念の刷新、②刷新した企業理念の社内への浸透等に関する具体的組織への浸透方法、その真直度確認等の手法など ■ その時の企業理念の刷新・浸透について以下の点に関して話せます。 ③企業理念の刷新において、どのようなプロセスで誰が主体となり、誰を巻き込んで実施したか ④元々どのような状態だった企業理念が、どのような体系に整理され、どのような要素が追加・削除されたか ⑤企業理念の整理を進めるうえで誰が、どのような声や意思決定を導いたか（これはもちろんTopに他ならないですが） ⑥企業理念を社内で公表後、その社内浸透プロセスで、どのように盛上げたり、配下の巻込み仕掛けをなすべきか等 ■ 企業理念の刷新・浸透の実施方法としては以下の両方が必要なるも、どう言う手順で、どれだけの時間を掛けて進めるべきか? ⑦Top_社長・経営陣が中心になり実施 ⑧社員を巻き込みボトムアップで実施