法人向け契約の初期督促活動の改善と育成方法について話せます
■背景
2003年11月から2011年3月まで担当していたコールセンターで、法人向け契約の初期督促業務を実施していました。そこで、お客様へのアプローチ回数を減らしても回収率を上げる改善活動を継続的に行ってきました。
その企業の初期督促活動では、他の業務の合間にお客様に電話して早く「お支払いください」と伝えるだけ。なかなか支払いされないので、何度も同じお客様に連絡しなくてはならない。「回収率の成績がいい人は、アプローチ回数が多い！」という考え方が根強かった。約束当日に、念のために確認の電話をするのも当たり前の活動でした。そんな活動の仕方に違和感を感じていた私は、少しずつ手紙や電話の回数を減らすそうという方針を出し、少しずつ改善活動を行っていきました。上位からの方針を出されても、メンバーの納得感がなければ活動できません。メンバーの価値観が根付くまでが重要な期間で、根気よく、様々な試みをしてみました。回収率を維持したまま、2年後には平均アプローチ回数を1回以上減らすことに成功しました。
■話せること
1.何故減らしたいか？ 減らす必要があるか？
(1)私たちが目指したい姿を示していたので、それと現実の行動にギャップあり
(2)自分だったらどうか？
(3)新人メンバーからの声
(4)督促活動の目的、考え方をマニュアル
に落とす
2.不安の払拭
アプローチ回数を減らすことで回収率が下がるのではないかという不安は、前からやっているメンバーには強かった
ある実験をしました
3.スキルアップ作戦
モニタリング
交渉話法 蓄積
4.活動状況、成果データの可視化
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職歴
職歴：開示前
このエキスパートのトピック
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効果的な活動指標の開示は、メンバーの行動変容を促せるについて話せます
¥30,000~■背景 業務系の組織でも活動指標を設定し、頑張り度合い、企業への貢献度を測定し表彰される、または評価の一つの側面として活用するということが行われます。私が働いた企業では「業務目標」が仕事別に設定されていました。しかし、企業は絶えず変化します。また、測定可能なデータが限られている為、今頑張ってほしい活動や企業への貢献度が適切に反映されるデータが取れないこともあります。ある程度限定した状態で取れる指標を決めて、それを使い続けることで状態変化を見ることができます。逆に頑張ってほしい活動の成果を示せる指標を発見する、活用することで、組織方針として打ち出している活動に向かってもらうことができます。活動成果を示すデータを分解してみると、活動状態が詳しくみれることもあります。複数のチームがいれば比較することもできます。 私は、いくつかの組織を任された経験上、目標達成しろ！とうるさく言わなくても、適切なデータであれば、チームのリーダーやメンバーは今よりもよくする為にはどうすればいいかと考えて活動してくれるんだということを知りました。 やったこと、頑張ったことが客観的に自分たちでもわかることが、働くモチベーションにもなります。 リーダーとして大切なことの一つは、組織方針に理解納得が得られ、適切な行動をとれば活動指標にちゃんと反映されるようなデータを見つけていくということではないかと思います。 ■話せること 1.アウトプットしたいことは何か？それを示せるのはどういうデータなのかを考える 2.今使っているデータは適切か？ データを出した時に、何がわかる？ どう読める？を考えてみる。 メンバーはどう感じるか？頑張れそうか？ 上記のことを、リーダー層やメンバーにも意見を聞きながら、考える。 事前に自分でも出てくるデータ、取れるデータの研究をしておく。 3.新しく検討したい指標案が出たら、考えること そのデータは取れるのか？ データ取得のためのコストが膨大ならやめる 少し工夫、変更すれば取れるものはないか？ とるタイミングを減らすことも検討できないか？ 4.試行してみる、しっくりくる？ 定点観測してみる。リーダー層とは共有する。 使えそうなら、全員に共有する 5.活動指標から見える「改善の機会」に手を打てると尚モチベーションはあがります。 6.今まで活動指標がない場合は、ちょっと考えてみる。頑張ってほしいなと思っていることはないですか？ 「数字が嫌い」という社員への説得方法（一つの方法）
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派遣スタッフの定着率向上、改革から2年で退職者無しを実現について話せます
¥40,000~■背景 以前調べたデータで派遣スタッフ継続期間が社内で一番短い組織に組織長として異動になりました。「定着率を高める」ことを個人目標として設定し、組織の現状を把握しつつ、少しずつ改革に着手していきました。 仕事内容は、派遣スタッフに任せるには若干難易度が高く、自分で計画立てて行う事務処理と、お客様との交渉力とが必要な業務でした。ある程度のガイドラインはありますが、状況対応を求められるケースも多く、不慣れな新人は苦労することが多かった。私自身が未経験業務の組織長を任されたこともあって、メンバーの発言する内容が専門用語が多く、理解するのに時間がかかることを体感していました。OJTは各チームに任されており、共通のガイドラインもありませんでした。１年未満の人が７割になる時期もありましたが、派遣スタッフの採用方針の見直し、勤務開始からのOJTの仕方の見直し、マニュアル作成等を主に実施。派遣スタッフから直接雇用へ切り替える為の活動等を実施し、赴任2年で離職者をなくす組織体制が整いました。 ■話せること 1.その当時の組織の概要 └チーム間で仕事のやり方が違う（何故そうなっているか？） └人員構成は、ベテランと新人とのふた山になっていた └状況対応多く、マニュアルが整っていない 下手にマニュアルを作るとそれをやれば済むと勘違いされても困るという 心理も働いていた └そもそも仕事が難しい 2.何をしたか？（採用とＯＪＴ対策） └派遣スタッフの採用方針の見直し └リーダーＭＴＧや検印を通じて、私自身が仕事を理解するように努力した └マニュアル整備（少しずつ、みんなの力を借りて情報を集約していく。最初のデータベース作りは失敗し、6か月後に別のフォーマットのDB提案をしたが、リーダー達からは作業負担が大きすぎるとの心理的抵抗あり） └仕事の全体像、目次作り 新たなDB登録への足がかりができる └新人育成プログラム（失敗と成功） 一つ一つの仕事をマスターしてから次へ進む。仕事をしてもらいながら、勉強の時間を作る └全員で指導する（一人に負担をかけない） └派遣スタッフの直接雇用化、直接雇用の契約社員採用を人事部に提案、了承をもらう 3.その他にも業務改善はしました・・。これは別の機会に
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短期間に社員を採用し早期育成した方法について話せます
¥30,000~■背景 担当していた東西2つのセンターを統合し、別の地域に新センターを立ち上げる決定がなされ、正社員以外のスタッフは1名を除き、すべて新規採用せざるを得なかった経験をしました。目標採用数は16名。2～3か月単位で5.6名採用。育成しました。会社から求められていた最低限の目標もみんなの頑張りで早期に達成することができました。 ■話せること 1.採用活動は、5.6社の派遣会社にオリエンテーションを実施。仕事内容、こんな要素を持った人が望ましいことを伝え、推薦をしていただきました。 2.社内受け入れ体制準備 新人育成チームと通常業務バリバリやりチームを作る 3.それまでに作っていた「育成カリキュラム、ツール」を活用。 4.初陣が３か月ほど経った時から、全体MTGに参加してもらい、毎月の目標達成のために、一人一人がどれ位の活動をしなくてはならないか共有 5.スキル評価と面談の実施 ■その他 10年以上前のことですので、法律なども若干変更あるかもしれません。当時採用したメンバーは、派遣スタッフ→契約社員→正社員となり、アシスタントマネージャーまで昇格した人も複数います。契約社員から正社員登用は、会社の制度として充実してきた経緯もあります。