モジュール設計の概念と長短、フレームワーク、適用事例についてご紹介と質疑応答できます
■ お役にたてそうと思うご相談分野
以下のような課題を抱えていらっしゃる企業や開発・設計組織、技術者で、課題は認識しているがそれに対してどのようにアプローチしてよいのか分からない、経験がないという方がいらっしゃれば、一歩踏み出すためのお役に立てるのではないかと考えております。まずはお気軽にメールでお問い合わせください。
- 商品ラインアップが多く、毎年性能アップや新機能追加の要求、設計・開発の人的リソースが限られる
- 設計再利用が少ない、後戻り作業が多い、ユニットやモジュール間の調整作業が多い
- 上記により、開発費用や製品コストがアップ、品質問題が多発
- 少量多品種製品に対して多種少量部品購入となりコストが下がらず、管理工数も増加
- 仕様・要求の多様性が大きく、短納期要求、結果として半分以上の製品が都度設計
- 設計者数が不足、長いリードタイムによる失注でシェアも低下、品質トラブルも増加
■紹介内容
今回はおよそ以下のようなトピックについてスライドも交えながらご紹介&質疑応答したいと思います。
- 典型的な課題例
- 製品アーキテクチャーとは?
- モジュール化とは?その本質、メリットデメリット
- 製品アーキテクチャーの特性と分類
- ”モジュール化”と”共通化/標準化”との違い
- 製品アーキテクチャマネジメントの目的と効果
- 製品アーキテクチャ構築:フレームワークとツール
- 製品アーキテクチャ構築:アーキテクチャ設計とモジュール分割のコツ
- 製品アーキテクチャ構築:アーキテクチャ分析手法
- 製品アーキテクチャ構築:デザインルール策定のポイント
- 製品アーキテクチャ構築:適用事例
■ 実績や成果
- 業界:大手メーカー(精密機器、家電、業務用機器)
- 製品:複写機、洗濯乾燥機、冷蔵ショーケースなど
- セミナーやレクチャー:上記メーカーの社内数名~100人規模を多数
- コンサルティングプロジェクト事例:
- 開発中のプロジェクトにおいて製品アーキテクチャーマネジメントをパイロット運用
- 製品アーキテクチャマネジメントの組織横展開
- 製品アーキテクチャー戦略とロードマップ策定
- 実製品を用いた製品アーキテクチャマネジメント技術者トレーニングセッション(全5回)
■その他
地域: 東京、京都、群馬
役割: リードコンサルタント
規模: 数10名~500人程度
プロフィール 詳細を見る
職歴
職歴:開示前
このエキスパートのトピック
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業務用機器等の複数モデル設計・開発時の、設計工数低減、共通化率向上、モジュール設計化の進め方や実例をお話しできます
¥30,000~■ 具体的な経験の内容、および実績・成果 クライアントの対象商品は、部品点数にも比較的シンプルな商品ではあるが、仕様・要求の多様性や短い納期など典型的なB2Bであり、製品の半分以上が都度設計であるため機種ごとの販売台数も少なく、これを要員投入でなんとか解決していました。結果として、設計者数の数が足りない、長いリードタイムが原因で失注が増加してシェア低下、また品質トラブルも出始めるという状況でした。 設計再利用を促進し、各コンポーネント間での調整作業を軽減し、後戻り作業も最小化できる、組織的・体系的な効率的群開発の仕組みの導入・定着を目的に、専門家・ファシリテーターとして約5ヶ月間隔週で設計者数名に対して数時間のワークショップを開催し、彼らに効率的群開発・設計のスキルやナレッジをトランスファーし、彼らを通じて部門長以下全設計者が新しい開発・設計のスタイルに移行することができました。 ■ そのときの課題、その課題をどう乗り越えたか 今回は、それまでのようにクライアント先に半年以上常駐しながらのスタイルではなく、クライアント側からの要望でⒶコンサルティングフィーの大幅削減と、Ⓑ設計者へのスキルトランスファーを目的としてプロジェクトが開始されました。①商品が比較的シンプルであることと、顧客仕様が一品一様になりがちな商品であるため、そもそもどれくらい設計効率化などできるのであろうかということと、②隔週で数時間のワークショップセッションを開催したところでどの程度スキルトランスファーができるだろうか、というふたつの懸念がありました。 しかし、実際に隔週ワークショップを始めてみると、予算や時間の制約上、それまでの同種のプロジェクトにおける「コンサルタントである私自身が相当の時間をかけてなんとかソリューションを導き出す」というスタイルから、「知識や考え方や進め方のフレームワークを提示して、対象製品への応用の入り口までをガイドして、その組織としてのソリューションはクライアント自身が導き出す」、という半セルフコンサルティングのスタイルに移行せざるを得なかったことが功を奏して、1~2ヵ月経過した時点で、前述したふたつの懸念は払しょくされました。 また、通常はカンターパートとして管理職や係長級の担当者をアサインしてもらうところを、学習意欲が高く、設計や働き方そのものにも先入観の少ない若手を起用していただいたおかげで、ワークショップにおいても多くの忌憚なきQ&Aやディスカッションをすることができました。その結果、これまでのどのプロジェクトよりも、「あ、この設計者は本当に理解しているな、本当にこれを自分のものにしたがっているな」と私自身が確信できる結果となりました。 実際にこの若手設計者は隔週ワークショップの間、せっせと自分の手と頭を動かして、なんとか自分たちの製品なりのソリューションを導き出そうとしていたようで、その姿が周りの同僚、そしてそのうち上司や部門長までが関心を示して、結果として部門全体でこの新しい設計・開発手法を取り入れていこうというモーメンタムができました。 ■ 業界構造(トレンド/主要プレイヤー/バリューチェーン等)の知見 プロジェクトの性格上、業界全体や競合他社について、業界の方にありがたがられるような知識や経験を得たりするものではありませんでした。ただ、自分自身が他業界とはいえ、クライアントの多くのメンバーと同様に元機械設計・製品開発の経験があるため、当該製品の構造やしくみ、設計や開発の難しさへの理解は速かったと思います。 ■ 関連する論文やブログ等があればURL ありません ■ お役にたてそうと思うご相談分野 ① 複数製品を開発・設計する際の、設計工数低減、共通化率向上、モジュール設計化に関連する一般的な方法論や考え方、具体的に組織で適用する場合の標準ステップ、さまざまな業界や製品での適用事例、組織への導入事例など ② 貴社での課題抽出のため、あるいは上記のような課題が生じている場合の、解決方法やそのためのアプローチに関するブレーンストーミングやディスカッションなど ③ 上記新しい群開発のアプローチをリード、展開していく人財の育成の方法など
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家電等の複数モデル設計・開発時の、設計工数低減、共通化率向上、モジュール設計化の進め方や実例をお話しできます
¥30,000~■ 具体的な経験の内容 クライアント企業は当該商品においてすでに海外進出を果たし、一定の市場占有率を確立していましたが、国内モデルの商品ラインアップと毎年のモデルチェンジに対して、さらに欧州モデルと中国モデルが加わり、商品バリエーションが急増し、開発コストや製品原価の削減、品質問題低減が大きな課題でした。 設計再利用を促進し、各コンポーネント間での調整作業を軽減し、後戻り作業も最小化できる、組織的・体系的な群開発の仕組みの導入・定着を目的に、専門家・ファシリテーターとして約8ヶ月間、クライアント先の設計・開発チームに常駐しました。 ■ 実績や成果 設計・開発者や事業リーダたちとのインタビュー、設計成果物や文書類のレビューを通じて、①日本を含む複数地域を包括して、設計・開発の最適化や事業性評価を推進する仕組みや組織が存在しない、②同一地域向けの製品についても、将来を見据えて時間軸に沿ってモデルごとに共通化するという視点が十分でない、③「モジュール化」というスローガンはあっても、その意味や目的は組織や人ごとに異なり、また実現方法についてのガイダンスがあるわけでもない、などの課題を明らかにすることができました 複数製品開発の標準的方法論を、現場に常駐しながら、進行中の複数の開発プロジェクトを題材として、設計・開発者と議論を重ねながら、対象業界および対象企業の現状に即してカスタマイズし、商品の要件定義、実現方式への落としこみ、製品構成やモジュール分割の定義、設計や開発業務の相互依存性の分析や除去など、一連の業務の標準形を整備し、組織に導入することができました。また、その過程で、対象製品のどのコンポーネントを世代や地域ごとに積極的にバージョンアップ・性能アップし、どの部分は全地域で統一、またどの部分は時間軸に沿ってもなるべく固定、などの指針を示すことができました。 500名以上の組織において、8ヶ月間ほぼ私ひとりの常駐だけで完全に変わることができたとは思いませんし、滞在中に事業的・定量的な成果が出たとは考えておりません。ですが、少なくとも、経営陣には新しい手法・考え方・働き方の必要性を認識でき、2~3の開発・設計チームのメンバーはそれらを実際に体感することができ、今後これらを推進していく中枢グループが実際に横展開していく能力やスキルを獲得する、というふうにある程度、”永続する人財”を残せたのではないかと感じました。 ■ そのときの課題、その課題をどう乗り越えたか モジュール化、設計相互依存性の除去、複数製品の同時開発等に関する書籍や文献は多く存在しますが、実際の事業環境は目まぐるしく変化するとともに、設計・開発と一言でいっても、実際は販売、製作、品質保証等など多くの部門がかかわることによる複雑性や利害関係が加わり、そのうえで異なるラインアップの複数製品が関わるため、そのままでは実際の業務に応用できるケースは極めて少ないと感じました。また、組織が大きくなるほど、組織の歴史が長くなるほど、既存の働き方や考え方の一部であっても変えることは簡単ではありませんでした。 まずは先入観にとらわれず、インタビューや各種ドキュメントのレビューにより現状を「診断」して、ベストプラクティスとのギャップを課題として経営陣と認識し、そこからのモーメンタムで設計・開発者を巻き込んだプロジェクトを開始しました。また、そのギャップにもとづき、本来はこうすべきであろうという仮説のもとに、まずは実際の少数のプロジェクトに適用しながら、新アプローチの不具合も修正しながらエンジニアたちを徐々に引き付けて行きました。その点、常駐スタイルも彼らや製品・業界について深く理解するうえでよかったと思います。そうして分かった、標準手法や理論の「何が使えて、どのことはカスタマイズ」すべきかということを把握したうえで、今後横展開していく中枢グループへのナレッジやスキルのトランスファーをできたのがよかったと思います。 ■ 業界構造(トレンド/主要プレイヤー/バリューチェーン等)の知見 プロジェクトの性格上、業界全体や競合他社について、業界の方にありがたがられるような知識や経験を得たりするものではありませんでした。ただ、自分自身が他業界とはいえ、クライアントの多くのメンバーと同様に元機械設計・製品開発の経験があるため、当該製品の構造やしくみ、設計や開発の難しさへの理解は速かったと思います。 ■ 関連する論文やブログ等があればURL ありません ■ お役にたてそうと思うご相談分野 ① 複数製品を開発・設計する際の、設計工数低減、共通化率向上、モジュール設計化に関連する一般的な方法論や考え方、具体的に組織で適用する場合の標準ステップ、さまざまな業界や製品での適用事例、組織への導入事
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精密機器等の複数モデル設計・開発時の、設計工数低減、共通化率向上、モジュール設計化の進め方や実例をお話しできます
¥30,000~■ 具体的な経験の内容 多くのラインアップの製品を日中欧の仕向け地ごとにもカスタマイズし、また毎年性能アップや新機能追加などのバージョンアップが求められる中、クライアントの設計・開発の人的リソースは限られており、年々開発遅れも頻発するような状態でした。設計再利用を促進し、各コンポーネント間での調整作業を軽減し、後戻り作業も最小化できる、組織的・体系的な群開発の仕組みを導入・定着を目的として、専門家・ファシリテーターとして約8ヶ月間、クライアント先の設計・開発チームに常駐しました。 ■ 実績や成果 設計者や事業リーダたちとのインタビューや設計成果物や文書類のレビューを通じて、①複数製品を適切にカテゴリー化し、そのカテゴリーごとの事業性や損益を評価する仕組みがない、②上流設計が体系的に定義・実施されていない(例:いきなり詳細設計や要素設計に取り掛かってしまう)、③その段階(開発の早期段階)での事業性や設計レビューの仕組みがない、④製品を構成する要素間で(性能出しや品質維持のための)すり合わせ多い、などの課題を洗い出すことができました。 複数製品開発の標準的方法論を、現場に常駐しながら、進行中の複数の開発プロジェクトを題材として、設計・開発者と議論を重ねながら、対象業界および対象企業の現状に即してカスタマイズし、商品の要件定義、実現方式への落としこみ、製品構成やモジュール分割の定義、設計や開発業務の相互依存性の分析や除去など、一連の業務の標準形を整備し、組織に導入することができました。また、その過程で、全製品で統一的に定義されるべき設計の分割ライン、そしてそのラインの両側で遵守されるべき設計のインターフェースルールを見出すことに成功し、中期的な商品ロードマップの合理化・整流化に貢献することができました。 500名以上の組織において、8ヶ月間ほぼ私ひとりの常駐だけで完全に変わることができたとは思いませんし、滞在中に事業的・定量的な成果が出たとは考えておりません。ですが、少なくとも、経営陣には新しい手法・考え方・働き方の必要性を認識でき、2~3の開発・設計チームのメンバーはそれらを実際に体感することができ、今後これらを推進していく中枢グループが実際に横展開していく能力やスキルを獲得する、というふうにある程度、”永続する人財”を残せたのではないかと感じました。 ■ そのときの課題、その課題をどう乗り越えたか モジュール化、設計相互依存性の除去、複数製品の同時開発等に関する書籍や文献は多く存在しますが、実際の事業環境は目まぐるしく変化するとともに、設計・開発と一言でいっても、実際は販売、製作、品質保証等など多くの部門がかかわることによる複雑性や利害関係が加わり、そのうえで異なるラインアップの複数製品が関わるため、そのままでは実際の業務に応用できるケースは極めて少ないと感じました。また、組織が大きくなるほど、組織の歴史が長くなるほど、既存の働き方や考え方の一部であっても変えることは簡単ではありませんでした。 まずは先入観にとらわれず、インタビューや各種ドキュメントのレビューにより現状を「診断」して、ベストプラクティスとのギャップを課題として経営陣と認識し、そこからのモーメンタムで設計・開発者を巻き込んだプロジェクトを開始しました。また、そのギャップにもとづき、本来はこうすべきであろうという仮説のもとに、まずは実際の少数のプロジェクトに適用しながら、新アプローチの不具合も修正しながらエンジニアたちを徐々に引き付けて行きました。その点、常駐スタイルも彼らや製品・業界について深く理解するうえでよかったと思います。そうして分かった、標準手法や理論の「何が使えて、どのことはカスタマイズ」すべきかということを把握したうえで、今後横展開していく中枢グループへのナレッジやスキルのトランスファーをできたのがよかったと思います。 ■ 業界構造(トレンド/主要プレイヤー/バリューチェーン等)の知見 プロジェクトの性格上、業界全体や競合他社について、業界の方にありがたがられるような知識や経験を得たりするものではありませんでした。ただ、製品やその構造の知識については約10年以上も前のことにはなりますが、クライアント企業の多くの方に、「xxさんが、深さではなく広さで言えば一番当社の製品のことをよく知っていると思います」とプロジェクト開始後3ヵ月後には言われるようになる、また、自社事務所に複写機の定期メンテナンスサービスマンが来た際は、彼らと1時間くらいは複写機の構造やトレンドについて雑談ができる、といった程度にはなりました。 ■ お役にたてそうと思うご相談分野 ① 複数製品を開発・設計する際の、設計工数低減、共通化率向上、モジュール設計化に関連する一般的な