国際総合物流、トータルロジ、国際フォワーディング総合物流提案について話せます
■ Covit-19後のフォワーダービジネスの動向について、特に2024年前半で地政学的輸送リスクによる国際海上輸送の混乱など今後のビジネスに関する以下の内容を中心にお話しできます。
・フォワーダーの選定・差別化要因
・フォワーダービジネスの参入障壁
・フォワーダービジネスの競争環境
・フォワーダービジネスの差別化要因
・フォワーダービジネスの外部環境(景気・流行・気候等)からの影響の受け方
・フォワーダービジネスの付加価値を出すポイント(利益を出すポイント)
・フォワーダービジネスの標準的な粗利水準(粗利率)
・フォワーダーの主要プレイヤーの顔ぶれ(各セグメントに応じた有名企業等)
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これらに基づいた、分析や将来的ビジネスモデルに関して、どのように国際物流の担い手であるフォワーダーが総合物流の改善提案をしていくのか等、具体的なアドバイスも可能。
(以下の経歴での知見による)
1. 具体的な入社後の経歴内容 1984年から30年間
●1984年4月~1995年3月
郵船航空サービス株式会社 入社、関西貨物支店伊丹空港配属、日本郵船大阪支店出向、
本社貨物マーケティング部
担当業務 : 輸出入業務、通関業務全般、海上貨物全般、物流管理全般、国際営業、
マーケティング他
担当地域:全地域
担当顧客:大手家電、自動車メーカー、大手貿易商社等
業務内容:自社現地法人、および現地代理店数社を通じた物流営業
●1995年4月~2002年11月
米国郵船航空出向
シカゴ支店、日系ロジスティクス営業全般担当部長、1999年ルイビル支店長
●2002年12月~2009年5月
東日本輸入営業本部
精密機器、半導体製造装置、医療機器等、輸入SCM販売
担当地域:東南アジア、欧州、米国担当
担当顧客:大手電機機器、半導体製造、医療機器メーカー
業務内容:ロジ-物流コンサル、SCM提案契約交渉、在庫管理、納期調整、船積管理等、
●2009年6月~2014年3月 (2011年4月~ 郵船ロジとして統合~
米国郵船航空ニューヨーク本社出向
2011年4月郵船ロジ(米州極) 本社 上級副社長
業務内容 : 本社統括、統合準備、経営執行
●2014年4月~2015年9月
西日本営業本部京都支店長
業務内容 : 支店統括、収支管理-予算執行、営業管理全般、業務統括、地域マーケティング全般、
●2015年10月~2017年3月
西日本営業本部京阪奈支店長
業務内容 : 支店統括、収支管理-予算執行、営業管理全般、業務統括、地域マーケティング全般、他
●2017年4月~2018年10月
本社・業務部長
業務内容 : 業務品質向上企画・統括、担当部門収支管理-予算執行・予実管理、業務全般統括、日本地域業務全般改善、ほか
●2018年11月~2019年3月
本社・業務部長(上記職務内容)に加え、本社・通関統括室長兼務
業務内容: グループ会社全体に関わる通関・保税業務コンプライアンス向上推進、通関ガバナンス強化、他
●2019年4月〜
郵船ロジスティクス北関東株式会社出向
本社・代表取締役 社長
2.具体的な経験の内容+ 実績や成果 について
国際物流における具体的輸出入手続き、諸外国での手続き経験あり、日本以外の各地域間物流(3国間物流)経験豊富、欧州域内、米州(NAFTAなど南米を含めた域内物流)域内、各エリア間ネットワーク物流等、各地域保管・輸送配送地域間物流、倉庫業、クロスドック物流、GDP、CEIV医薬品物流、EPA等貿易関税コンサルなど
5.関連する論文やブログ等があればURL
ブログは以下に記載、
https://ameblo.jp/jack-west/
■その他
地域: シカゴ・ニューヨーク
役割: 日系自動車メーカー、部品メーカーへの調達物流、倉庫現場、営業、米国支店マネジメント・本社経営経験あり
規模: 米国法人社員2,500名(日本からの出向社員30名を含む)、日系クライアント数200社以上、米系・外国クライアント数300社以上
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職歴
職歴:開示前
このエキスパートのトピック
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国際物流に関連する国内輸送・24年問題の課題への具体的対応について話せます
¥60,000~■背景 2024年問題に関して国内輸送のトラックドライバー不足が深刻な問題として取り上げられているが、来年4月から法令が改訂されそれに伴うドライバー擁護の観点から様々に変革が求められている昨今の課題解決に向けた取り組みが早急に必要となっている。これらは国内物流関係だけにとどまらず、国際物流の両端(輸出入時のコンテナドレージなど)の国内輸送に関する主要な課題点であり、コロナ後に国際サプライチェーン(SCM)の混乱をまた招きかねない状況や、リスクを含んでおり早急な対策が必要となる。 ■話せること 国際物流の輸出前集荷集配、並びにコンテナ積め後の船積港迄のドレージサービス、海外からの輸入コンテナ到着後のコンテナ引き取りに関するSCMの保守は火急の課題であり、その為には様々な知見と、これまでの物流改善に利用されてきた様々な手法を織り交ぜた対策が具体的に必要となる。 1)トラック利用だけでなく、モーダルシフトによる輸送方法の転換 2)港頭地区のターミナル利用による、国内転送の多様性が利用できる保管方法の利用 3)共同集配システムの構築とその利用者優遇による利用運送事業者の意識転換など これらに基づいた、分析や将来的ビジネスモデルに関して、どのように国際物流の担い手であるフォワーダーが 総合物流の改善提案をしていくのか等、具体的なアドバイスを行い、また利用者である荷主に対して提案を提示する。
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国際物流のサプライチェーン上のESG課題についてについて話せます
¥70,000~■背景 SCM改善提案には様々な切り口がある中、国際物流においては昨今のESG課題の中でも特に、物流業者に期待される喫緊の課題として、Scope3のGHG排出量削減の具体策の提示が課題と考えられる。 昨年3月まで経営・管理統括を担当していた、北関東販売個社での国際輸送ビジネス展開においても、運営、経営、コンプラ統括等は大きな関わりがあり、SCMに携わる顧客への説明や、今後の課題への取り組みは重要な要素であった。 特に、重要顧客向けLLP(Lead Logistics Provider)の導入、システム管理など輸送・在庫の見える化を実践など顧客ニーズに応えるビジネスモデルが重要で、例えば、以下の様な解説と具体的な提案が必要となる。 (解説例としてご覧ください) 1.国際物流のESGリスクに関する課題:Scope1~3における自社の排出量の把握(まずはこの課題をクリアーすることから始まる)この点が把握されていないとビジネスに影響を及ぼす可能性のある環境、社会、ガバナンスに関連する適合要件を取引先が引き下げたりするリスクあり。 2.ステークホルダーに公表される事業戦略、財務状況、業務戦略、コンプラ戦略など、中長期経営計画の適正な実施の中で、 ESG課題の推進をいかに進めるかを明言すること、など 適応力と自社の将来を託し切拓く力を伸ばしながらビジネスの生き残りの条件を適正に把握していることを伝えることが重要と考える。そのためには、国際物流の「経済的価値」と「社会的価値」の両面を物流会社は、顧客である荷主の皆様にその価値を提供していくことを目指しております。 ■話せること ■話題事例 ①サプライチェーンにおけるESGリスクを把握・最小化するために、どのような業務を行うのか? 本社内にPJ(プロジェクト)チームを立上げ、四半期ごとの定期的PDCAの確認と、「やるべきリスト」に基づいた 各事業のリスク把握で、対顧客で失敗をしない業務を実施している。 ②業務の中で最も困難なこと、問題になっていることは何か? 例えば、ESGの開示が増加(直接の開示はないが、Group会社経由で)統合報告書やCSR報告書で開示されている内容と親会社有価証券報告書関係での組織リスク管理活動での開示、報告がされているリスクと整合しない事がある。 ③関連した問題で、一番最近発生した事象はどのようなものか? ESG関連リスクを金額で定量化することが難しい事、リスクが長期の管理で不確実な影響が現れる場合が多い。また優先順位付けと資源の適切な配賦が難しい。 ④どのようにして問題を解決したか 例えば、ESG関連リスクとして前述の「長期または未知の期間で不確実な影響が現れる場合が多い」事を挙げたが、既存のリスクマネジメントフレームワークで同様に評価すると優先順位や重要性が相対的に低下することが考えられ、担当者のモチベーションキープが懸念される。ESG関連のリスクを特定、評価、優先順位付けする場合、バイアスを特定してそれを踏まえて評価することが重要となる。特定の強い立場の方や専門的な知見を持った方の意見に引きずられないように配慮し客観的な立場から組織のバイアスを除いて中長期目線でリスクマネジメントを捉えるための仕組み作りと運用で解決、何よりもTop、社長が旗振りして社員にこのPJが重要であることが周知徹底されてることが必要。 ⑤これらの課題への助言に加えて、国際物流業者として、今後のScope3のKPIの捉え方、自社の指標の用い方、各船会社(バイオ燃料試験航行)、航空会社(SAF利用によるGHG削減のためのクレジット提供施策)などを利用しての第三者認証を提供する等の具体的実施策をご提示しながら、2030年迄のマイルストーンにお客様の実態に合わせた導入施策の事例をを ご案内できます。など、一例ですがご参考になれば幸甚です。
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企業買収、統合等による、企業理念・企業文化の刷新・浸透について話せます
¥70,000~■背景 ●2011年の親会社よる企業統合に際し、企業理念の刷新・浸透に携わった経験がありその携わった経験から、企業理念の刷新や 刷新した企業理念の社内への浸透等に関する具体的組織への浸透方法、その真直度確認等の手法などを立案者との推進と、その 現場への落とし込みで、双方をつなぎながらPJを推進した経験を有する。 ●立案時には、「企業理念の刷新において、確りとした企業理念の確立とそれをもとに、どのようなプロセスが必要か」を、事前 仕組みを作り、どう仕掛けて、PJチームを立ち上げるかなど、重要なプロセスが必要 ■話せること ■2011年の親会社よる企業統合に際し、企業理念の刷新・浸透に携わったご経験がありその携わった経験から、 ①企業理念の刷新、②刷新した企業理念の社内への浸透等に関する具体的組織への浸透方法、その真直度確認等の手法など ■ その時の企業理念の刷新・浸透について以下の点に関して話せます。 ③企業理念の刷新において、どのようなプロセスで誰が主体となり、誰を巻き込んで実施したか ④元々どのような状態だった企業理念が、どのような体系に整理され、どのような要素が追加・削除されたか ⑤企業理念の整理を進めるうえで誰が、どのような声や意思決定を導いたか(これはもちろんTopに他ならないですが) ⑥企業理念を社内で公表後、その社内浸透プロセスで、どのように盛上げたり、配下の巻込み仕掛けをなすべきか等 ■ 企業理念の刷新・浸透の実施方法としては以下の両方が必要なるも、どう言う手順で、どれだけの時間を掛けて進めるべきか? ⑦Top_社長・経営陣が中心になり実施 ⑧社員を巻き込みボトムアップで実施