家電（テレビ）における人事の経験について話せます
グローバル商品は多く創出し、海外売上比率も約5割であるのに、企業体質のグローバル化（特に人材面）の立ち遅れが今後の成長戦略の妨げとなるとの経営判断から、海外畑の小生が、2008年2月に、人事本部、グローバル人事部へ配置転換されました。国内外問わず、グローバル人材育成のため、採用から人材開発、組織企画から人事異動策定、海外勤務者の処遇制度の再構築、さらに外国人エグゼクティブ創出（第一号として、イギリス人の本社役員が誕生）
【主な業績・成果】
（１）グローバル人材育成体系を抜本的に見直し、より実効的かつスピード感のある仕組に転換
・これまで語学研修中心であったエントリー制度から、海外ビジネスへの意識付け、現地での実体験、さらに報酬制度の変更（海外勤務者の昇給・昇進にインセンティブを追加）等を通じて、グローバルへの関心を高めながら、3～5年のスパンで、派遣要員の母集団つくりの体制を構築。（新グローバル人材エントリー制度）
（２）将来性豊かでグローバル志向のある人材が、(社内セクショナリズム等で）なかなか海外勤務できない現状打破のため、社内公募制度（グローバルＦＡ制度）をフル活用して、5年間で約250名の新規海外赴任候補者を創出。
（３）グローバル人材研修プログラムの独自開発
・異文化コミュニケーション力醸成を基本として、業務ノウハウ、交渉力、企画力等を磨くカリキュラムを、半年かけて実施し、修了者は上記（１）の、グローバル人材としてエントリーされ、派遣要員の母集団は飛躍的に拡大（つねに200名ほどのエントリー人数を抱える）
（４）海外勤務者の処遇ルールの大幅改定
・約650名の海外勤務者（海外拠点への出向赴任者）およびそれら家族の、労務・福利厚生サービスを担当していたが、（いずれの企業も頭の痛い）海外赴任・駐在コストの増大の歯止めを行うべく、全駐在員および拠点責任者らとの面談（ＴＶ会議、現地出張等）を粘り強く行い、1年超をかけて、約20％のコスト削減を実現。