自動車ＯＥＭの3軸経営、グローバル戦略、サプライヤー戦略について話せます

１．日産メキシコがシェアＮｏ１になれた理由
　時は遡ること2000年グローバル自動車会社のメキシコ拠点の生産部門の役員として6年駐在し、赤字と有利子負債で閉鎖寸前まで追い詰められた状況を3年間で黒字化まで再建しました。これを可能にするにはＮＡでの製品販売ができる事業改革、ＬＣＣ調達によるコスト改善、ローカル人材の育成資質向上、マーケットに合った新製品展開が必要でした。その後ＧＭ、ＶＷを追い越しシェアNO.1を実現できました。何故このプロジェクトが成功したか、Ghosn CEOの思惑、本社との資金調達バトル、ＮＡのインセンティブなどメディアでは知り得ない事実をお話しできます。
２．日産のGhosnCEOが導入した赤字脱却の経営手法
　　2002年、本社の原価管理室の担当主幹を務めました。
Ghosn氏が推進した赤字脱却、有利子負債の低減活動、これを推進するために導入された３軸経営手法、クロスファンクショナル活動、スロスカントリー活動、コミットメント業績評価システムなど日本にはなかったグローバルプレーヤーの経営手法をご説明します。
３．現在の日産のグローバル拠点のベースとなるGhosnCEOが進めた戦略
　グローバル最適生産アロケーション、BRICS戦略、Tia1サプライヤーの再編、国内工場のスクラップ＆ビルドについてお話しできます。
４．何故、日産車体九州株式会社が誕生したか
　　2003年、エンロンショックで国内景気後退、中国の台頭そんな中、国内車両工場は海外工場との厳しいコスト競争で生き残りが難しいとされていましたがそん中日産車体は九州株式会社を設立しそこでＵＳＡ、中近東向けの大型SUVを作る新工場を建設しました。何故国内に車両工場ができたか？このミラクルストーリーをお話しします。
ちなみに私は2003年～2011年まで日産車体株式会社の生産技術担当役員を務めこの新会社、新工場設立と新製品車種の生産準備プロジェクトの責任者でした。日産本社との交渉、立上げ３年目で黒字化、ＪＤパワーの工場評価でＮｏ１を獲得するための方策、新商品開発の３Ｄバーチャル・シュミレーション技術の開発、最新鋭工場の工程計画、ＦＭＳ新技術の開発導入、プロジェクト推進など経営ストラテジーとエンジニアリングの両面のノウハウをお話しします。
５．フォークリフト”０”をオーバーヘッドコンベア”０”を実現したＡＧＶ供給システム
　日産車体九州工場で実現したフォークリフト”０”向上、AGVの自社開発生産、大量導入、ＡＧＶ部品供給システム、ピッキングシステム、4輪車両搬送ＡＧＶ、ＡＧＶ用リチウムバッテリーの開発など自動車会会社のＡＧＶの導入動向、価格レベルについてお話しできます。
６．自動車会社のFMS、ロボット開発、新車開発技術
　ロボットを使った自動化開発、最新鋭多車種建立生産ラインの開発、FMS・ＦＡラインに使われるテクノロジー、新商品の期間短縮開発、サイマル活動推進、ＩＯＴ技術動向について半世紀にわたり追求しグローバル展開を行った知見を紹介します。自動車会社の自社開発ロボット、ファナックのロボット開発、不二越、カワサキ、東芝などのロボット開発、ＮＣロケーターを開発し日産のＦＭＳラインを推進した経験をもとに昨今の技術動向をお話しします。
７．海外の赤字会社の事業再建
日本式生産システムのグローバルの導入推進ノウハウの紹介
日本式現場管理活動は海外ではそのままでは通用しません。その国の宗教、人種構成、労働法規、労務費レベルに適合させて現実的にリアリスティックに導入を図る必要があります。
私が駐在を含め現地で実践した国々、中国、タイ、インドネシア、マレーシア、インド、南ア、ＵＳＡ、メキシコ、フランス、ドイツ、イタリア、スペインで行った現場改善、コスト削減活動を紹介します。
自分自身で日本のＴＰＳ、リーン生産方式を改善し改善マニュアルを作りました。
総花的なマニュアルではなく、コスト、ＯＥＥ、人員削減、調達コスト削減に特化した即お金を生む実践ノウハウです。昨年まで駐在として実践した海外事業会社の再建活動をベースにグローバル事業戦略、ＱＭＳ、ＴＱＭ、ＩＥ、ＳＱＣ、ISO, 標準化,QC,現場管理、技能評価、人事評価制度システムなどマネジメントツールを駆使しＴＯＰマネージメントの改革を初めとしベンチマーク達成活動、現場改善活動の推進まで行います。
インドネシアの自動車部品の製造会社で行った改善活動では１年間で工場の人員を３５０人を１６０人まで削減し、顧客流出品質不具合件数は4000ppmを10ppmに低減し自動車OEMのワースト評価からアワードをも貰うまで向上しました。活動は日本人は1名のみ、全てローカルメンバーで活動を行いました。