大規模PJでの海外（米国）ベンダーとの付き合い方について話せます

■背景
防衛省（空自）の大規模PJでは、NEC（私の会社）からR社（米国の大企業）へ発注し、設計や開発の一部を委託しました。
この中で、私の知っている日本の企業とは異なるマネージメントや開発のやり方を痛烈に思い知らされました。
今の日本の会社は変わっているかもしれません。
私は、顧客の要求をもとにトップレベルの要求仕様をまとめてR社に伝えて開発を依頼する立場でした。
顧客とR社、NECとR社の通訳であり窓口であったと思います。

■話せること
合理性
ツールや方法論、文書化などが徹底されていました。
特に今日では日本企業でも当然になっている要求のトレースをツールを用いて確認できる仕組みが構築されていました。
このエビデンスを提示され、内容でOKを出せばその後の漏れの指摘は要求の追加として扱われます。
日本では、それは仕方ないね、という追加も、明らかな仕様追加として扱われ、期間や費用の調整になります。
当たり前ですが、これをシステマチックに実施していました。
非常に勉強になりました。

分業制
マネージメントと専門家とワーカーで分業が行われています。
それぞれが責任もって、それぞれの責任範囲を担当しています。
日本の企業は、特に当時のN社は、エンジニアがマネージメントやある一定の意思決定を行っていたように感じます。
R社は違いました。
意思決定者はPM（プロマネ）だけではなく、費用面は場合によっては財務部門、セキュリティ、法務などの専門家ががっちりとサポートしており、エンジニアやPMがOKでも容易にOKにならない場合がありました。

コミュニケーションは英語
「PJで使う言語は英語」であることが契約書に記載されていました。
商社の通訳は入りますがなかなか伝わらず、エンジニアがつたない英語で調整を行うこともありました。
下手な英語で舐められることも多々ありました。
そんな時にも毅然として交渉するのが重要です。
もちろん、図表や１か０か、〇か×か明確になるドキュメントの作成は重要だと感じました。
そういった方法論やドキュメントの作り方も学びました。
真理値表は非常に有効です。

■その他
それでも浪花節
とは言いながらも、PMやリーダー、担当者と長く付き合うと、お互いの個性を理解しあえます。
お互いにストマック　TO　ストマック　の関係を築くことができました。