赤字続きの電線メーカを15%の利益がだせる企業再建した経験について話せます

■ 具体的な経験の内容
古河電気工業（株）でコーポレートの生産技術開発部門で26年間所属し、生産技術開発センター長を5年勤めました。
2010年から6年間、東京特殊電線（株）の取締役兼執行役員として、研究開発部長、設備部長、原価低減部長及び知財部長を兼務し、工場の原価低減を担当しましました。再建後は、新規事業の立ち上げを行い、半導体検査分野、ヒータ製品とLED照明分野の製品のマーケッティングから製品企画そして製品開発・量産技術の開発まで一貫して行い事業計画を作成しました。

10年赤字が続いた一部上場の子会社（東京特殊電線）の再建を行いました。
私は、人員削減された後の工場部門の原価低減と生産性向上を担当しました。1年目に2.5％の原価低減を実現し、3年目まで連続して2％の原価低減を実現し、再建の貢献しました。
3年目に黒字に転換し、その後は黒字を継続しています。
■ 実績や成果
現在その企業は、営業利益が10%（2021年度は営業利益で15％）を超える健全な企業となっています。この成果は、事業売却による選択と集中、原価管理の強化と原価低減及び親会社や銀行の資本政策などによります。
以下に私が主体として行った活動を記載します。
『経営に貢献する改善』とは何かを明確にし従業員全員が共有することで、改善の意識改革ができました。
生産性を毎年向上する体質が定着できました。
工場の現場、購買部門、工場の生産技術のタップ、製品設計のスタッフそして研究開発部が一丸となって取り組む体制ができ、毎月の報告の質と量も変えることができました。
■ そのときの課題、その課題をどう乗り越えたか
第1の課題じは、現場の人たちが改善の努力をしているのに経営的な成果が出ていないことでした。経営的な価値を生む改善活動とは何か定義をし、共有しました。
第2の課題は、改善成果が見えないことっでした。ビジュアルマネージメントを導入し見える化しました。
第3の課題は、製造現場だけでできない問題の対応と、原価低減効果が2年目以降減ったことでした。私も含めて取締役2名がリーダシップを発揮し、必要な製造スタッフを参加させて解決しする体制を作りました。慢性的な問題には、研究開発部門が基礎的な検討を担当し解決を行いました。1年では解決できない課題も計画を立てて取り組みました。3年目以降も案件が途切れることがなくなりました。
毎週、私ともう一人の取り締まりが進捗をフォローし、必要な対策、優先順位を決めて実行したことで推進できたと思います。
■ 業界構造（トレンド/主要プレイヤー/バリューチェーン等）の知見の有無
電線、ヒータ線業界やコンタクトプローブ検査の業界や形態のカマラモジュールのオートフォーカスの分野の情報・知見は保有しています。
■ 関連する論文やブログ等があればURL
特になし。
■ お役にたてそうと思うご相談分野
電線系などの素材産業や組み立て系の産業の製造工場の原価低減、生産性向上及び品質向上には同じアプローチが有効だと思われます。
特に、溶接、半田付け、ろう付けなどの接合技術や切断、成膜技術などのプロセス技術がネックとなることがあるります。そのようなプロセス技術でお困りの場合は私の保有する複数のプロセス技術の知見がお役に立てると思います。

■その他
地域: 千葉県、三重県、長野県
役割: 東京特殊電線（株）では技術関連の取締役/執行役員/部長、古河電気工業(株）では生産技術本部の生産技術開発センター長、テスコム電機(株）製s増統括本部副本部長
規模: 東京特殊電線　400名弱、古河電工　3700名程度、テスコム電機　300名程度。