キャッシュマネジメント現場／本社一体の改善活動を提案します。について話せます
「在庫管理」をしっかりやれば、あらゆる経営課題は解決できる！
在庫は、ビジネスにとって利益の源泉です。また同時に損失をもたらすものです。
運転資本の額は、資金繰りに直結します。
運転資本＝資金不足
増え続ける黒字倒産の原因は資金不足にあります。
運転資本は売掛金、在庫、買掛金で構成されます。
過剰在庫、滞留在庫が資金を圧迫していないか?
運転資本の循環について確認してみませんか？
私は在庫起点経営コンサルタントとして在庫診断クリニックを提唱致します。
【活用方法】
1. 在庫が悪化傾向の場合、資金繰り改善には、どのくらい在庫削減が必要か、
金額を回転に置きかけて目標を定めます。
2. 資金繰りをさらに改善するには、売掛金、在庫、買掛金のどの季節の改善が
求められるか、体質改善の判断材料になります。
【手法】
在庫診断クリニックとは、在庫を数量ではなく、金額として捉えます。在庫額、在庫回転
の状況を客観的な指標で診断し、評価します。
この手法は運転資本を圧縮し、資金繰りを改善するため、現場を巻き込んだ資産効率を
測る経営指標として、欧米で広く使われています。通常、キャッシュ化速度と呼ばれます。
ダノン（仏）、エレクトロラックス（スウェーデン）
アップル、アマゾン、HP、ウォルマート（米国）
日本では日本電産、日立製作所、NECが運転資本圧縮、CF改善を目指して取り組んでいます。
具体的には、支払から代金回収までの資金の出と入に集中して、買掛金、在庫、売掛金を
金額と回転日数を確認します。運転資本と在庫の関係を明らかにし、課題を炙り出します。
健康診断でいう内臓機能（胃、腸、肺等）の状態を診断するようなものです。
ステップ１ 問診（過去３年間 １２四半期の売上、売上原価、買掛金、在庫、売掛金を分析）
ステップ２ 処方箋の提示（即効性のある処方薬） １週間後 （在庫の総枠管理、週次管理）
ステップ３ 体質強化策の提示 （内視鏡検査、体力補強剤による抜本的な対策）
１～３か月（要相談）（在庫の単品管理＝鮮度管理）
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職歴
IFCコンサルティングLtd. IFC Consulting Ltd.
- 代表 2016/1 - 現在
大東製糖
- 2013/9 - 2015/12
ソニー
- 1980/4 - 2013/3
このエキスパートのトピック
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バリューストリーム・マッピングによる企業価値と現場力の強化について話せます
¥50,000~■背景 バリューストリーム・マッピングとは、顧客に対して、製品やサービスを提供するまでに必要となるプロセスと生み出される価値（バリュー）を可視化するという分析手法です。 バリューストリーム・マッピングにより、製品やサービスの開発から提供までのプロセスが可視化されることによって、そのプロセスの生んでいる「付加価値」や「ムダ」な部分、「問題点」を発見することができます。 バリューストリーム・マッピングでとくに大切なことは、プロセスのム発見することです。 経営価値と現場力を同時に達成するためには、全社一丸となった取り組みと変化点管理を継続する組織づくりを支援します。 ■話せること 律速やボトルネックを把握して、バラツキに悪影響を及ぼすであろう要因を分析し、管理可能、管理不能の区分をして、取り組み課題に優先順位をつけて、自律的に取り組める組織作りを支援します。 1．経営課題を特定し、現状認識とあるべき姿をプロセス毎に明確にします。（プロジェクトメンバーによるボトムダウン） 2．プロセスにかかる日数（時間）を製品毎に測定して、バラツキを認識します。 3．現状とあるべき姿のGAPについて、因果関係図を作成し、管理可能、管理不能を区分します。 4．結果に最も効果を及ぼすであろう項目を特定して、改善活動を洗い出します。 5．改善活動を継続し、結果をレビューします。 ■その他 このような企業様を対象に、アドバイスをさせていただきます。 ・オペレーション（調達、生産、品質管理、物流、販売）を一気通貫で確認する必要性を頂いている企業様 ・組織を横断的に俯瞰できていないため、個別最適で意思決定をしている企業様 ・調達、生産、物流、営業の連携があまりうまくいかないため、課題を抱えている企業様
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問題解決のPDCA（問題発見、見える化、問題解決、確認）について話せます
¥50,000~■背景 遠藤功氏（著書『現場力』ローランド・ベルガー日本法人会長）によると、問題解決のＰＤＣＡとは、Problem-finding（問題発見）、Display（問題を見えるようにする）、Clear（問題を取り除く）、Acknowledge（問題解決を確認する）の４つから成り立ちます。従来の「計画達成のＰＤＣＡ」が「Plan（計画）」を軸にサイクルが回るのに対して、「問題解決のＰＤＣＡ」は、「Problem（問題）」が中心に回ります。自律的問題解決型組織を目指すためには、「Plan（計画）」だけでなく、実行上の「Problem（問題）」に着目する必要があり、「Display」すなわち問題や異常を「見える」ようにすること。問題を発見するだけでなく、周知させることが極めて重要です。多くの企業では、問題や異常が発見できないわけではありません。多くの場合、それらがさらけ出され、組織の共通認識となっているかどうかがポイントで、問題解決のＰＤＣＡサイクルを回し続けることによって進化する現場が生まれると説明しています。 コロナ禍で多くの業界で需要予測が困難な状態が続く中、経営課題が顕在化し、特に人材と資源が限られた企業にとっては深刻な問題です。 （1） 今までのやり方（調達、生産、物流、販売、在庫）では通用しなくなってきている。 （2） 売れ筋商品は多少、多めに在庫をもつことは販売機会の最大化よりも 資金繰りリスクが高まっている。 （3） コロナ禍で社内の情報共有があまりうまくいっていないため、どこに問題があるか 分からなくなってきている。 変化対応の企業体質を構築するためには、目標管理よりもピッチを狭くして、変化点管理が求められます。 限られたリソースの中で、どのようにしたら人材育成を追求し、個別最適から全体最適の組織を構築できるかについて、お話しできます。 ■話せること 問題・課題とありたい姿をフィッシュボーン（魚の骨）に落とし込んでから、その因果関係を確認して、PDCAにつなげプロジェクト化が求められます。手法としては、シックスシグマで説明させて頂きます。 ❶課題定義（Define）― 課題の明確化 シックスシグマでは、改善のスタート地点をＶＯＣ（Voice of Customer：顧客の声）とすることが一般的です。顧客が満足していること、不満足していることを明らかにして、経営インパクトに大きな影響を与える不満足を抽出し、そこから課題の定義をします。たとえば、納期短縮、サービス向上などがここから導き出されます。 ❷測定（Measure）― プロセスの明確化 測定フェーズでは、まず課題が発生するまでのプロセスを明確にします。たとえば、飲食店でのサービス提供までのメカニズムの場合、案内、受注、調理、提供、飲食中のサービス、飲食後のフォロー、会計などに分けられます。ここでは、いきなり解決策に行かずに、まず現状認識を深めるということが重要になります。 ❸分析（Analyze）― ＣＯＰＱの算出とメカニズムの分析 プロセスが明らかになったら、これらの中で失敗が起こることによって発生する損失ＣＯＰＱ（Cost of Poor Quality）を明確にします。そしてＣＯＰＱを額の多い順に並べます。額の大きい項目はプロセスや原因をさらに深堀りしていきます。さらにその原因が発生するメカニズムを深堀りすることで、問題が起こっている原因を特定していきます。 ❹改善（Improve）― 真の要因を見つけ、改善策を検討 分析フェーズが終わると、分析結果から得られた解決策を実行に移すフェーズとなります。実際に実行に移して検証どおりの成果が得られているかを測定します。 ❺管理・定着（Control）― 継続維持 ■その他 書籍一覧 経営者のための在庫「鮮度管理」のススメ（幻冬舎）2016年 経営者のための在庫、売掛金「鮮度管理」のススメ 2017年 経営者のための管理会計ＣＣＣのススメ” 2018年 経営者のための管理会計「在庫回転」のススメ 2019年 経営者のための管理会計ＣＣＣのススメ2020年版 2020年 経営者のための戦略的管理会計のススメ 2021年
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ＣＣＣ（キャッシュ・コンバージョン・サイクル）の導入、運用について話せます
¥50,000~■背景 キャッシュ・イズ・キング ２００８年９月１５日の未曽有の金融恐慌リーマンショック、２０１１年３月１１日 東日本大震災を経て、WHOは２０２０年３月１１日、新型コロナウイルスがパンデミック（世界的大流行）に相当すると報道しました。 ＶＵＣＡの時代（２０１０年代より） ＶＵＣＡとはVolatility（変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性）から頭文字をとって作られた単語で、現代のカオス化した経済環境を示す言葉です。つまり、「予測不能な状態」を意味します。加えて、地球温暖化、環境問題はESG、SDGsの最重要の喫緊の課題となっています。 このような状況下において最も必要なのは、過去に蓄積された失敗体験、成功体験からの知恵を生かした変化対応力ではないでしょうか？ 変化対応の企業体質を構築するためには、目標管理よりもピッチを狭くして、変化点管理が求められます。 そのためには、共通のオペレーションサイクルを週次に合わせ、従来の経営指標(財務指標と非財務指標)を連鎖させ、バランス・スコアカードの発想でコックピット経営を行うことが急務です。ＣＣＣを導入している企業は、それにより、営業キャッシュフローの改善、資金繰りの改善という経営課題に対して取り組んでいます。ＣＣＣはＲＯＥ，ＲＯＩＣのドライバーでもあり、ＲＯＥ，ＲＯＩＣ改善のための重要な指標にもなります。日本では２０１０年頃に導入されていますが、まだ一部企業に限定されています。 ＣＣＣは仕入れなどに資金を投じてから製品を売り上げて代金を回収するまでの日数を示し、短いほど資金効率が高いと言われています。またＣＣＣは、社内不正会計防止のための施策としても有効であります。 ■話せること 変化対応力を強化するためには、ＰＳＩ（調達・生産または仕入、販売、在庫）管理とＣＣＣ（時間軸管理）が求められます。 ＣＣＣ＝売掛金回転日数＋在庫回転日数ー買掛金回転日数で求められ、金額に置換えると運転資本（または運転資金）となります。以下についてお話できます。 ・ＣＣＣに関する基本的な情報 ・異業界に対して四半期毎のＣＣＣ状況を日米欧の主だった企業の状況 （１００社以上） ・ＣＣＣを推進している上場企業の取組み状況 ・ＲＯＥ、ＲＯＩＣ、ＲＯＡとＣＣＣを使うメリットについて ・ＣＣＣを測定するための基本的な算出法 ・ＣＣＣを改善するために求められる施策 ・社内で運用するための効果的な推進体制 ■その他 ご参考書籍 「経営者のための管理会計ＣＣＣのススメ2020年版」 2020年 https://amzn.to/2MtuoEK 「経営者のための管理会計ＣＣＣのススメ」 2018年 https://amzn.to/3r7SV1x