人事・要員管理・組織管理・労務管理・人材育成等について話せます
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＜キヤノン株式会社での経験＞
2016年4月～2018年12月 人事統括センター副所長 兼 人事部長
職責；業界が長期低迷する中で、各種の人事関連プロジェクトを立ちあげ、反転攻勢の
準備を人事面から進める事。
成果；新管理職アセスメント制度の立案・導入、組織サイズの拡大（1組織あたりの
部員数・課員数の増加）、総額人件費の見える化、働き方改革の推進、
労働時間の削減等、多種多様にわたる改革・プロジェクトの企画・実行を
人事本部の中核として推進。
新管理職アセスメント制度の導入では職場の相対的評価に頼りがちだった
昇進・等級プロモーションが、絶対評価的な基準を獲得し得たことにより、
全社的に公平・公正な実力本位の人材登用がはかられる端緒となった。
働き方改革・労働時間削減では年間総労働時間1,700時間前半台をいち早く
実現。日本の大企業のトップランナー的な立場を確立した。
2017年にはオリジナルの「組織論入門研修」、「教育効果測定研修」を立ち上げ、
当該研修では、キヤノン唯一の研修講師として後進の指導にあたる。
2012年4月～2016年3月 グローバル要員管理部長 （2014年7月から採用部長兼務）
職責；リーマンショック後の長期余剰要員問題を解決する仕組みの計画・導入。
成果；グループ全体で余剰となっている社員を一人も解雇することなく、
グループ内で仕事を確保し、グループ間・事業所間出向・長期出張等の流動化施策、
再教育による職種転換、要員構造改革委員会他の重層的な委員会の設置による
社内コミュニケーションの革新等で2年目までに2,000人以上の人員再配置を実行。
日本中で人員整理、会社・工場の閉鎖の嵐が吹き荒れる中でユニークな大改革を
実現した。
2011年5月～2012年3月 宇都宮事業所総務部長
職責；東日本大震災からの人事・要員・安全・施設面の復興・復旧。
同時にリーマンショック後の非正規要員問題の解決をはかる。
成果；壊滅的被害を受けた宇都宮地区3事業所6,000人の安全を確保しつつ、
事業所内施設を全面復旧し、開発・生産・管理の全機能を回復した。
2009年1月～2011年4月 長浜キヤノン株式会社出向、同社総務部長
職責；リーマンショック後の余剰要員問題を円満に解決する。
成果；全社3,300人の人員を1年で1,300人に削減し、スリム化・効率化を実現。
余剰となった非正規社員問題を丁寧に処理し、敵対的外部労働組合の攻撃に
対処しながら労務問題の発生を抑止。
また、余剰正社員はキヤノン株式会社またはグループ会社に出向・長期出張する
仕組みを導入し、一人も解雇することなく、人員流動化で会社存亡の危機から
脱出し、キヤノングループ全体の先駆けとなる要員施策を実施。
人員は最終的に1,150名まで縮小。
また、全社の「人材育成改革プロジェクト」チーフとして新しい教育体系・人材育成体系を確立した。
2007年1月～2008年12月 小杉事業所総務部長
職責；非正規社員の社会問題化に対応し、遵法意識の徹底をはかる。
成果；事業所2,300人の人員を1年で1,100人に削減し、スリム化・効率化を実現。
構内請負・派遣問題を解決。
2005年6月～2006年12月 人事部副部長 兼 人事第一課長
職責；一般者役割給（職務給）導入に伴う新しい役割等級・組織体系における
昇進制度・プロモーション制度の立案・導入・確立。
成果；一般者のアセスメント全面改定によるプロモーション制度を導入。
管理職の昇進基準も独自のアセスメント活用で見直し実力主義の進化を達成。
2001年8月～2005年5月 人事部組織企画課長 （2004年1月から副部長）
職責；管理職役割給（職務給）導入に伴う組織制度・職務評価制度の確立。
成果；組織審査・職務評価の厳格化・精緻化を実現し、売上・利益は拡大しても
一定の組織数（センター・部・課）・役職者比率（20％以下）を維持する
仕組みを確立。
年功主義を廃し、実力主義を徹底し、組織数・役職者数の肥大化の抑制による
組織の効率化、役職者のリーダーシップの涵養をはかる体制を実現。
■その他
地域: 東京、神奈川、福島市、宇都宮市、長浜市、イギリス、タイ
役割: 人事・労務・要員管理・組織管理・採用等に人事部門責任者・担当者として従事
規模: 社員数２０万人（本社２万人）
