プロジェクトマネジメントにおける教育について話せます
プロジェクトマネジメント関連について、過去３回インタビューを受けています。
業務における立場
その時どのような立場や役割でしたか？: 事務局、及び講師
得意な分野・領域はなんですか？: PMBOK(R)のような理論的な知識体系を述べることは最小限にして、実務的な内容で指導できます。
この分野は今後どうなると思いますか？: 世界標準といわれているPMBOK(R)は、IT系に偏りすぎており、一般の製造業には不向きにになりつつあります。製造業に相応しいプロジェクトマネジメントの復活に向かう動きになるのではないかと思います。
誇りに思う成果はなんでしたか？: 製造業向けプロジェクトマネジメントの講義ができます。実際の案件に基づいた指摘ができます。
日本プロジェクトマネジメント協会認定講師 PMR:プログラムマネージャーレジスタード(ITSS レベル6)
地域: 東京
役割: 部長職
規模: 5000名
どちらでご経験されましたか？: 大手電機メーカ―系列の上場企業です。
いつごろ、何年くらいご経験されましたか？: 2011年4月 〜 継続中
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職歴
職歴：開示前
社外取締役・顧問歴
一般社団法人ビューティフルエージング協会
ライフデザインアドバイザー
一般社団法人ビューティフルエージング協会
ライフデザイン・アドバイザー
株式会社ＨＲｐｏｒｔ
このエキスパートのトピック
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経営改革における人事部門の位置づけ・役割と経営・現場の思いについて話せます
¥50,000~■背景 2000年以降、M&A・リストラを繰り返した多くの業界で、都度、経営改革的な活動をどの会社でも実施してきました。しかし、経営陣の思いと現場の思いは一致せず、その結果、改革が不首尾に留まり、結果的に「失われた〇〇年」に至り、この傾向は依然として脈々と流れています。この中にあって、経営改革における人事部門の立ち位置・役割等について、年月の経緯を踏まえてお話ししたいと存じます。 ■話せること ➀経営改革の変遷における経営者の思い、②➀に基ずく人事部門の立ち位置・役割、➂失われていく企業としての力、④各機能が唱える「正しさ」と各現場の戸惑い。➄④がもたらすモチベーションダウン、⑥新たな経営改革がこれまでの経営改革を否定する。⑦検証されない経営改革、⑧⑥⑦により創設した新制度等に困惑する現場、➈経営改革と無関係に進む世代間の意識の違い、⓾諦める社員たち
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電機業界における子会社再編-採用・教育・配置の観点について話せます
¥50,000~■背景 子会社再編において、経営サイドの指針と現場の思いは距離感がある。距離感があるまま進めても結果的にはうまく行かない。これについて、採用・教育・配置の面から経営サイドの指針と現場の思いのギャップを縮めていくことが求められた。 ■話せること 再編前後における人的リソースの把握・配置・育成について、技術面・製品面・仕事面・既定面・組織風土から見て、統合できるか或は各社個別性を尊重するかという点について、通常のトップダウン型のPMIとは別に、親会社と子会社の管理職向け研修の中で、自由に検討・討議することで「現場が再編に適応するための問題点・課題」を見出し、経営層と各現場の橋渡しがうまくいくことを支援していました。(2002年から2023年迄グループ会社10社⇒２社と段階的に減少。)
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シニア社員、嘱託社員、再雇用、雇用延長等について問題点と対策について話せます
¥50,000~■背景 近年、シニア社員・雇用延長等に対して私への相談が増えてきています。現在、特に大企業では、逆ピラミッド型の人員構成であり、この状態で、今の活用の仕方をして、例えば70歳まで雇用延長したときに、企業は業績だけでなく、組織風土的に見ても、看過できる問題ではないと認識しています。一方、採用が難しい中小企業では、働ける社員ならば年齢を問わずという立場ですが、しかし、現役社員同様に対応することに難しさもあります。現在、幾多の会社から相談を受けており、試行錯誤しながら、シニア社員個々人に適した施策は何かを試行しているところです。 ■話せること 現在、幾多の会社から相談を受けており、試行錯誤しながら、シニア社員個々人に適した施策は何かを試行しているところです。 上記の背景と、実は世間では気づかぬ問題が多々あり、その中から個々のシニア社員に適した施策を講じることの難しさはございます。最近叫ばれている「リスキリング施策」を安易に導入すると、問題をより複雑にするだけだと思っています。