電機業界における子会社再編-採用・教育・配置の観点について話せます
■背景
子会社再編において、経営サイドの指針と現場の思いは距離感がある。距離感があるまま進めても結果的にはうまく行かない。これについて、採用・教育・配置の面から経営サイドの指針と現場の思いのギャップを縮めていくことが求められた。
■話せること
再編前後における人的リソースの把握・配置・育成について、技術面・製品面・仕事面・既定面・組織風土から見て、統合できるか或は各社個別性を尊重するかという点について、通常のトップダウン型のPMIとは別に、親会社と子会社の管理職向け研修の中で、自由に検討・討議することで「現場が再編に適応するための問題点・課題」を見出し、経営層と各現場の橋渡しがうまくいくことを支援していました。(2002年から2023年迄グループ会社10社⇒２社と段階的に減少。)
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職歴
職歴：開示前
社外取締役・顧問歴
一般社団法人ビューティフルエージング協会
ライフデザインアドバイザー
一般社団法人ビューティフルエージング協会
ライフデザイン・アドバイザー
株式会社ＨＲｐｏｒｔ
このエキスパートのトピック
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経営改革における人事部門の位置づけ・役割と経営・現場の思いについて話せます
¥50,000~■背景 2000年以降、M&A・リストラを繰り返した多くの業界で、都度、経営改革的な活動をどの会社でも実施してきました。しかし、経営陣の思いと現場の思いは一致せず、その結果、改革が不首尾に留まり、結果的に「失われた〇〇年」に至り、この傾向は依然として脈々と流れています。この中にあって、経営改革における人事部門の立ち位置・役割等について、年月の経緯を踏まえてお話ししたいと存じます。 ■話せること ➀経営改革の変遷における経営者の思い、②➀に基ずく人事部門の立ち位置・役割、➂失われていく企業としての力、④各機能が唱える「正しさ」と各現場の戸惑い。➄④がもたらすモチベーションダウン、⑥新たな経営改革がこれまでの経営改革を否定する。⑦検証されない経営改革、⑧⑥⑦により創設した新制度等に困惑する現場、➈経営改革と無関係に進む世代間の意識の違い、⓾諦める社員たち
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シニア社員、嘱託社員、再雇用、雇用延長等について問題点と対策について話せます
¥50,000~■背景 近年、シニア社員・雇用延長等に対して私への相談が増えてきています。現在、特に大企業では、逆ピラミッド型の人員構成であり、この状態で、今の活用の仕方をして、例えば70歳まで雇用延長したときに、企業は業績だけでなく、組織風土的に見ても、看過できる問題ではないと認識しています。一方、採用が難しい中小企業では、働ける社員ならば年齢を問わずという立場ですが、しかし、現役社員同様に対応することに難しさもあります。現在、幾多の会社から相談を受けており、試行錯誤しながら、シニア社員個々人に適した施策は何かを試行しているところです。 ■話せること 現在、幾多の会社から相談を受けており、試行錯誤しながら、シニア社員個々人に適した施策は何かを試行しているところです。 上記の背景と、実は世間では気づかぬ問題が多々あり、その中から個々のシニア社員に適した施策を講じることの難しさはございます。最近叫ばれている「リスキリング施策」を安易に導入すると、問題をより複雑にするだけだと思っています。
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メンタルヘルス対応 (ルーティン化された施策と個別の施策)について話せます
¥50,000~■背景 メンタルヘルスに罹患社員が在籍していることが前提となるビジネス社会になりましたが、その対応方法はこの10年あまり変わっていないようにおもいます。それは専門分野はそれぞれの専門家に任せるという背景があり、企業では通り一遍の施策しか行えなえないもどかしさがございます。メンタル罹患の社員の増加と多様化に伴って、初期段階でもその対応方法は一律に行わないことで、効果的な対応方法があります。 ■話せること 企業に在籍しているメンタルヘルの予兆、発生対応、事後対応含めて経過観察を10年程行っております。たんに世の中に行われているメンタルヘルスチェックだけでは防ぐことはできません。「ここまでやってもまだ完璧ではない」或は「これは大変な問題だ」と思っても、翌日には解決に向かっている場合もあり、罹患者の実態とその対応に苦労してきました。通常、「会社でよくある施策」で行うことは、軽度の場合を除いて有効ではなく、手遅れさえも感じることがございます。産業医、保健師、人事総務、かかりつけ医との関係など様々なケースでお話しできます。どうぞよろしくお願い致します。 ■その他 これまで健康経営、メンタルヘルス対応等で20件ほど、ビザスクさん経由のインタビューを受けております。どうぞよろしくお願い致します。