組み立てものづくりの現場における組み立てリードタイムの短縮、仕掛品の削減効果についてお話できます

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経験の概要

  • どちらでご経験されましたか?

    ヤマハ発動機(株)産業用ロボット設計・製造職場

  • いつごろ、何年くらいご経験されましたか?

    設計1989.9-1997.2(7年6ヶ月)、製造1998.4-2010.10(12年7ヶ月)

  • その時どのような立場や役割でしたか?

    製造部決裁者の下で、現場ライン長とは独立したスタッフとして、現場の革新に取り組みました。派遣労働者移行期には、緊急避難的に数ヶ月間ライン作業者として働いた時期もあります。

  • 得意な分野・領域はなんですか?

    現場の見える化の徹底。会社の基幹システムに寄り添う形で、現場のニーズに特化した小回りの効くローカルシステムの構築(MSアクセス、Excel:アプリケーションは全て自作できます)

経験の詳細・特記事項

「生産革新」と呼べる生産性向上は、作業者ひとりひとりの意欲と責任感に支えられると同時に、それらをより一層高めます。 部品がある、人もいる、時間もある。。それでも作業をしない判断ができますか……… 答:あと工程の準備ができていなければ、その作業にとりかかってはいけません(プロセス系などの設備がある場合は除く)  FORTRANの時代からコンピューターにふれ続け、7年以上、産業用ロボット開発で10分の1秒で間違いを起こせない制御の世界を経験し、その後12年余にわたって、そのロボットの組立職場の現場スタッフとして働き始めた当初は、すべてが止まって見えました。  しかし、人は間違いを起こすし、すぐ隣の人とも全く同じ情報を共有することはなかなかできません。「速く」作れることはいいことですが「早く」作るムダは、多くの場合ほかの様々なムダを隠します。現場のIT化のお手伝いをする前に、まず「早くつくるムダ」の見える化をしましょう!    ・・・・  社内業務ITシステムを改革するには、まずトップダウンのコンセプトと、できれば数値評価できる指標が必要です。外部委託業者や社内IT担当者が現場調査して、問題点を「そのまま」改善したシステムができた時、当の現場でさえ本当に満足することは、まずありません。トップのコンセプトと、現場の特性に留意して、アウトプットである「指標」を向上させるには、「現場改善」とは違う次元のなにか、を創造することが必要です。そのお手伝いをします。

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