営業組織のマネジメントと育成について話せます

私は法人営業として一定の成果を重ねた後、営業マネジャーに任命され、5年以上にわたって複数名の営業組織をマネジメントしてきました。チームの主なミッションは、大手製造業を中心としたエンタープライズ顧客に対する深耕営業およびクラウドサービスの拡販であり、単なる売上達成だけでなく、顧客との長期的な関係構築とビジネス価値の共創が求められる環境でした。

マネジメントにおいて特に重視したのは、「戦略」と「人」の両面から営業力を最大化することです。まず戦略面では、顧客ごとのアカウントプランニングを徹底し、短期・中期・長期の商談ポートフォリオを整理。社内リソース（プリセールス、コンサルタント、パートナーなど）を適切にアサインし、営業がより付加価値の高い活動に集中できる環境を整備しました。また、クラウドビジネスにおける定期収益モデル（ARR, ACVなど）を意識したKPI設計を行い、従来の売上偏重型から「継続的な顧客価値提供」をベースとした評価体制へと移行する取り組みも推進しました。

一方で、人材育成の観点では、メンバー一人ひとりの「強み」と「伸びしろ」を見極めた個別支援に注力しました。たとえば、ロールプレイや1on1を通じて、顧客との対話力や提案構成力を高めるトレーニングを行い、単なるインプットではなく「現場で実践できる力」に転換することを目指しました。また、若手メンバーに対しては、商談前後のレビューや同行営業を通じてPDCAを一緒に回し、経験を言語化・内省化するプロセスを支援しました。

チーム運営においては、売上プレッシャーと個々の成長をどう両立させるかが最大の課題でした。そのため、定例の営業会議や1on1だけでなく、フォーマル・インフォーマルなコミュニケーションを意識的に設け、心理的安全性のある環境づくりに取り組みました。結果として、チーム全体のエンゲージメントが向上し、期初計画を安定的に達成するだけでなく、数名のメンバーは社内での昇進や他部門へのキャリア展開につながる成果も出すことができました。

また、グローバル企業の中での営業組織運営という点では、本社や海外リージョンとの連携も重要な役割でした。上層部に向けた定例報告や戦略説明の場では、現場での営業の実態と、グローバル視点でのビジネス方針の間をつなぐ“通訳者”のような役割も担いました。

営業は個人競技の側面もありますが、組織として成果を出すには「共通言語」「共通戦略」「共通文化」の3つが必要だと考えています。私はこれらを実現するマネジメントを現場で実践してきた経験があります。