全国展開を前提としたマーケティング・広報戦略について話せます
■背景
経営企画室でIPO支援と中長期的な成長戦略を担っていた上場企業では、フランチャイズ（FC）事業で全国的な急成長を遂げていました。この過程で、地域ごとの特性を考慮しつつ、ブランドイメージとサービス品質を全国で均一に保ちながら、効率的に市場を拡大していくマーケティング・広報戦略の構築が私の重要なミッションでした。特に、都市部と地方では消費者ニーズやメディア環境が大きく異なるため、中央で策定した戦略を各地域で最適化し、垂直展開していくノウハウが求められました。
この課題に対し、データに基づいた市場分析、ターゲット顧客の明確化、そしてそれに応じた多角的なコミュニケーション戦略を立案・実行しました。例えば、全国的なFC網や店舗資産を活用した独自の金融事業の立ち上げでは、本業とはかけ離れた新規事業の認知度向上と信頼性獲得のため、緻密な広報戦略を展開しました。
また、地域産品アンテナショップや農家レストランの全国展開、酒蔵の再生事業での販路開拓、地域活性化プロジェクトなど、多様な事業で実際に全国・グローバル展開を経験。これらの経験を通じて、事業の規模やフェーズ、ターゲット市場に応じて最適なマーケティング・広報戦略を立案し、実行から効果測定までを一貫して行うための「再現性あるフレームワーク」を確立しています。
・FC事業や直営店展開により、数百店舗規模の全国ネットワークを構築・拡大した実績があります。
・業種は、飲食、小売、サービス業、農業、金融、教育など、toC、toB問わず幅広い分野での全国展開マーケティング・広報戦略の経験があります。
・フェーズとしては、新規事業の全国展開、既存事業の市場拡大、ブランド再構築、特定地域でのシェア拡大など、あらゆる段階のご相談に応じられます。
■話せること
上記の背景を踏まえ、「全国展開を前提としたマーケティング・広報戦略」に関して、以下の具体的な経験やエピソードに基づいてお話できます。
１・全国展開のための市場分析とターゲット設定
地域ごとの人口動態、消費行動、競合状況を詳細に分析し、全国市場をセグメント化して最適なターゲット層を設定する方法
２．ブランドの一貫性を保ちながら地域に最適化する戦略
・全国展開において、企業のブランド価値やメッセージを均一に保ちつつ、各地域の特性や文化に合わせたマーケティング施策を「垂直展開」する具体的な方法
・地域メディア戦略、SNS活用、地域イベントとの連携など、ローカライズされた広報活動の進め方
３．多角的なチャネルを活用した広報・プロモーション戦略
・オンライン（デジタル広告、SNS、SEO、オウンドメディアなど）とオフライン（TVCM、新聞雑誌、イベント、PR）を組み合わせた統合的な広報戦略の立案と実行
・危機管理広報や、ブランドイメージを毀損せずに展開を進めるためのリスクマネジメント。
４．成果を最大化するマーケティング予算の最適配分と効果測定
・限られた予算の中で、最大限の効果を得るためのマーケティング予算の配分方法
・広告効果測定（ROI）、ウェブ解析、顧客データ分析などを用いたデータドリブンな意思決定プロセス
・定期的な効果測定と、それに基づいた戦略のPDCAサイクルの回し方
５．組織を巻き込み、戦略を実行するリーダーシップとコミュニケーション
・本部と各地域・店舗の担当者（SVなど）が一体となって戦略を推進するための組織体制構築
・社内への戦略浸透と、現場のモチベーションを高めるためのコミュニケーション手法
・異なる部門や外部パートナー（広告代理店、PR会社など）との連携を円滑にする方法
■その他
私は、「絵に描いた餅」に終わらせず、戦略を「実行」し、「成果」に繋げることを最も重視しています。上場企業での大規模展開から、地域密着型事業のグローバル展開まで、多様な事業フェーズと規模での経験を通じて、貴社の全国展開を成功に導くための実践的なノウハウを提供します。
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職歴
ＲＣＤコンサルティング合同会社
- CEO 2016/10 - 現在
株式会社地域経済活性化支援機構
- ファンドマネージャー 2020/3 - 2022/5
社名非公開
- 創業者 2010/10 - 2016/10
麒麟麦酒株式会社
- 営業担当 2006/8 - 2010/9
株式会社EMIミュージック・ジャパン
- 一般社員 1993/7 - 2003/3
このエキスパートのトピック
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M&A戦略の立案からPMI（買収後の統合プロセス）について話せます
¥50,000~■背景 私がIPO支援の立場で経営企画室に在籍していた上場企業では、本業のFC事業が急成長を遂げる中で、次なる成長の柱を探すM&A戦略の立案が私の重要なミッションでした。その後、事業承継に課題を抱える企業の再生を引き受け、経営者として再生を指揮し、最終的に円滑なM&Aへと導いた経験があります。このM&Aは、単なる資金移動ではなく、企業の未来を創るための「戦略的選択」であり、その後のPMIの成否が事業の持続性を決定すると痛感しました。 また、私立大学を公立化するプロジェクトでは、文科省や議会、銀行、市民など多岐にわたるステークホルダーとの複雑な調整を経て、組織の再編と新しい運営体制への統合（実質的なPMI）を成功させました。さらに、レストラン事業を成長軌道に乗せた後の株式売却（EXIT）も経験しており、買い手側のM&Aだけでなく、売り手側のM&A戦略立案から実現までを支援できます。 これらの経験を通じて、M&Aが成功するか否かは、ディール成立だけでなく、買収後の統合プロセス（PMI）にいかに深く、戦略的に取り組めるかにかかっていることを学びました。私は、財務や法務といった側面だけでなく、企業文化の融合、組織再編、人材マネジメントといった、PMIの核心部分に強みを持っています。 ・買収対象としては、数億円～数十億円規模の企業、学校法人（非営利組織）など、多様な事業体に関わってきました。 ・業種は、飲食、小売、サービス業、金融、酒造業、教育、農業など、幅広い分野でのM&A・PMI経験があります。 ・フェーズとしては、M&A戦略の初期立案、対象企業の探索・評価、条件交渉、ディール実行後のPMI計画策定、実行支援、組織・文化統合まで、あらゆる段階のご相談に応じられます。 ■話せること 上記の背景を踏まえ、「M&A戦略の立案からPMI（買収後の統合プロセス）」に関して、以下の具体的な経験やエピソードに基づいてお話できます。 １．M&A戦略の策定とターゲット選定 ・事業成長戦略に合致するM&Aの目的設定（事業多角化、市場拡大、技術獲得、人材確保、事業承継） ・ターゲット企業の選定基準設定と、効率的な探索・評価手法 ２．デューデリジェンス（DD）とバリュエーションのポイント ・財務・法務DDはもちろん、特に重要視すべき事業DD、組織・人事DDの着眼点 ・企業価値評価（バリュエーション）の基礎と、交渉における留意点 ・売り手側としての企業価値最大化戦略と、買い手を見つけるためのプロセス ３．M&A交渉とディール実行における実務 ・買収・売却条件の交渉戦略、アドバイザー（弁護士、会計士など）との連携 ・M&Aや学校法人公立化で経験したような、複雑な利害関係者（経営者、従業員、銀行、行政、地域住民など）との調整と合意形成のプロセス ４．PMI（買収後の統合プロセス）の成功要因と落とし穴 ・企業文化の融合、組織再編、人事制度統合、ITシステム統合など、PMIにおける具体的なステップと成功の鍵 ・新たな組織で発生しがちな「摩擦」や「抵抗」をどのようにマネジメントし、従業員のモチベーションを維持・向上させたか ・M&A後のシナジー効果を最大化するためのロードマップ策定と、KPI設定、進捗管理 ５．M&Aにおけるリスクマネジメントとトラブルシューティング ・潜在的なリスク（簿外債務、訴訟リスクなど）の特定と対策 ・予期せぬ問題が発生した場合の対応策と、円滑な解決に向けたアプローチ ■その他 私は、M&Aを単なる「取引」ではなく、「事業戦略の重要な手段」と捉えています。特に、ディール成立後のPMIフェーズにおいて、組織と人を動かす実践的なノウハウが私の強みです。M&A後のシナジー効果を最大化するためのロードマップ策定と、KPI設定、進捗管理も伴奏できます。数々の事業再編や統合を成功させてきた経験に基づき、貴社のM&A成功を強力に支援いたします。
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スーパーバイザー（SV）の育成と管理体制の構築について話せます
¥50,000~■背景 私が経営企画室で中長期的な成長戦略を担っていた上場企業では、フランチャイズ（FC）事業で全国的な急成長を遂げていました。この急速な事業拡大に伴い、各店舗・地域の品質とサービスレベルを維持・向上させるためのSV（スーパーバイザー）機能の強化が喫緊の課題となりました。特に、地方と都市部で異なる市場環境や人材特性に対応しながら、全国レベルで均一なサービス品質を垂直展開する仕組みが求められていました。 私はこの課題に対し、SVの採用から育成、そして日々の活動管理と評価に至る一連の管理体制をゼロから構築するプロジェクトを主導しました。単なるマニュアル作成に留まらず、SVが現場の課題を自律的に解決し、加盟店・店舗の収益向上に貢献できる「プロフェッショナル集団」として機能するための育成プログラムを開発。時には、現場の反発や旧来の慣習との摩擦もありましたが、データに基づいた成果と丁寧なコミュニケーションを通じて、組織全体の意識変革を推進しました。 また、外国人材の活用経験や、学校法人の公立化といった組織変革プロジェクトでの経験も、多様な人材が活躍できるSV組織の構築に活かされています。これらの経験を通じて、SVが事業成長の要となるための「育成・評価・管理の再現性あるフレームワーク」を確立しています。 ・全国数百店舗規模のフランチャイズチェーンにおけるSV体制の構築・運用を経験しています。 ・業種は、飲食、小売、サービス業、教育など、多店舗展開を伴う幅広い分野でのSV育成・管理の経験があります。 ・フェーズとしては、事業拡大に伴うSV組織の立ち上げ、既存SV組織の再構築・強化、SVのパフォーマンス改善、人材育成プログラムの開発など、あらゆる段階のご相談に応じられます。 ■話せること 上記の背景を踏まえ、スーパーバイザー（SV）の育成と管理体制の構築に関して、以下の具体的な経験やエピソードに基づいてお話できます。 １．事業成長を加速させるSV組織の設計と立ち上げ ・事業戦略と連動したSVの役割定義、目標設定、評価指標（KPI）の策定方法。 ・SVの採用基準と選定プロセス、組織にフィットする人材を見極めるポイント。 ・ゼロからSVチームを立ち上げる際の初期フェーズの課題と解決策（全国規模でのチーム育成・マーケティングレベル均一化の垂直展開ノウハウ）。 ２．SVのパフォーマンスを最大化する育成プログラムとコーチング手法 ・OJTと座学を組み合わせた効果的なSV育成カリキュラムの設計 ・加盟店・店舗の課題解決能力、経営指導力、コミュニケーション能力を高めるための具体的なコーチング手法 ・外国人材をSV候補として育成する際の多文化理解とコミュニケーションのポイント ３．データに基づいたSVの活動管理と評価制度の構築 ・SVの訪問頻度、課題解決率、担当店舗の売上・利益貢献度などを可視化する管理ツールの導入と活用法 ・公平かつ納得性の高いSVの評価制度（人事評価との連動含む）の設計と運用 ・パフォーマンスが低いSVへの具体的な改善指導とモチベーション維持策 ４．SVと本部・店舗間の連携強化と組織文化の醸成 ・SV会議の効率的な運営方法や、情報共有の仕組み作り ・本部各部署（商品開発、マーケティング、財務など）とSVの連携を強化し、全社で加盟店・店舗をサポートする体制の構築 ５．現場の抵抗を乗り越え、SV機能を定着させるための組織変革の進め方 ・新しいSV体制導入に対する現場の反発や抵抗を、どのようにして理解と協力に転換させたか ・データや成功事例を用いた説得、トップダウンとボトムアップの組み合わせによる組織変革の推進方法 ■その他 数百店舗規模の多店舗展開におけるSV組織の「創設者」として、その設計から運用、人材育成、そして組織文化の定着まで、全てのフェーズを経験してきました。机上の空論ではない、現場に根差した実践的なノウハウと、組織の「人」を動かすためのコミュニケーション戦略が私の強みです。SV組織の課題でお悩みなら、ぜひご相談ください。
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事業をスケールさせるフランチャイズパッケージの開発について話せます
¥50,000~■背景 私がIPO支援の立場で経営企画室に在籍していた企業では、フランチャイズ（FC）事業で急成長を遂げ、東証上場を果たしました。私のミッションは、その後の次なる成長の柱を探す、中長期的な経営企画の立案でした。この経験を通じて、フランチャイズ事業が持つ「事業スケールの潜在力」と、それを最大限に引き出すための「パッケージ開発」の重要性を痛感しました。 本業が絶好調な一方で、当時の社内では「守り」の意識が強く、新たな攻めの一手に対する理解が不足していました。そこで私は、当社の全国的なFC網や店舗資産を活用した独自の金融事業の設立を構想。フランチャイザーが金融事業を手がけるという、本業とはかけ離れた「突飛な新規事業」であり、当初は典型的な「絵に描いた餅」と見なされました。 しかし、この無謀とも思える企画を、いかにして「実行」へと導き、実際に全国展開したフランチャイズ網の上に新たな事業を構築できたか。そのプロセスこそが、事業をスケールさせるためのフランチャイズパッケージ開発のノウハウを体系化する原点となりました。 ・私は、年間売上2千億円規模の上場企業での経営企画経験と、複数の中小企業・スタートアップの事業立ち上げ・再生に関わってきました。 ・フランチャイズ事業では、数百店舗規模の全国展開から、新規事業のゼロからの立ち上げまで、多様なフェーズと規模の案件に対応可能です。 ・フェーズとしては、新規事業のアイデア段階から、既存事業のフランチャイズ化、FC本部強化、多店舗展開、海外展開まで、あらゆる段階のご相談に応じられます。 ■話せること 上記の背景を踏まえ、事業をスケールさせるフランチャイズパッケージの開発に関して、以下の具体的な経験やエピソードに基づいてお話できます。 １．「絵に描いた餅」を「実行」に変えるフランチャイズ事業化のプロセス 上場企業での独自の金融事業（フランチャイズ網を活用）立ち上げにおいて、当初社内で「無謀」とされたアイデアをいかに経営層や現場に納得させ、実行に移したか。具体的な社内調整、合意形成、パイロット展開の進め方。 既存事業の強み（ブランド力、顧客基盤、店舗網、ノウハウ）を分析し、フランチャイズパッケージとして「何を提供するのか」「どのように収益化するのか」を明確にする方法。 ２．成功するフランチャイズパッケージ設計の核心 加盟店が「稼げる」ためのロイヤリティ設定、初期投資と回収モデル、サポート体制の設計。 本部と加盟店の役割分担、オペレーションマニュアルの標準化、人材育成プログラム（地方と都市部でのチーム育成・マーケティングレベル均一化の垂直展開ノウハウ）。 加盟店開拓戦略、店舗物件選定、地域特性に応じたマーケティング手法。 ３．フランチャイズを活用した事業の多角化・グローバル展開 私が関与した酒蔵の再生事業での販路開拓や、農家レストランの全国展開、地域産品アンテナショップの都市部展開など、既存事業のFC化や異業種・異地域展開を通じた事業多角化の事例。 海外10ヵ国以上での拠点立ち上げ経験から得られた、海外でのFC展開における現地法令、通関、人材確保、文化適応に関する実務的なノウハウ。 ４．リスクを乗り越え、持続的に成長するFCモデルの構築 「予期せぬ困難」を乗り越え、安定した経営を維持するためのリスクヘッジ戦略（分散投資、柔軟なサプライチェーン構築）。フランチャイズ事業における撤退判断や、事業売却（株式売却によるEXIT）といった「出口戦略」まで含めた全体像。 ■その他 私は、経営企画担当者として、また複数の事業で経営者として、事業の「構想」から「実行」、そして「成果」までを一貫して見てきました。机上の空論ではなく、実際の現場で数々の壁を乗り越え、事業を成長させてきた経験が私の最大の強みです。特に、「人が動かない」「組織が変化しない」といったソフト面での課題解決にも力を発揮します。