顧客開拓（ＩＴ分野）及び新規事業立ち上げとブラッシュアップについて話せます

■話せること
ビジネスモデルを中心に下記のテーマについてお伝え出来ます。
①中長期的な顧客の開拓
②新事業立ち上げ
③事業や組織のブラッシュアップ

【ＩＴメーカー在籍時の営業スタイル】
　大手建築会社の既存顧客と新規顧客開拓、建設業界向けサービスの事業運営
　新規顧客開拓（ＴＥＬアポ、人脈を得た顧客からの紹介）
【取引商品】　基幹システム（ＥＲＰ）、ホストコンピュータ、サーバ、ＰＣ、Ａｉ、ＩｏＴ、コンサルティングサービス
【最終組織での実績】　
2017年度売上：3,308百万円（目標達成率：１０３％）
2018年度上期売上：2,150百万円　（達成率：１０６％）
私のミッションは、年々下がっていくスーパーゼネコン（特にＯ組）における　売上をＶ字回復する事とサービス事業の拡大。スーパーゼネコンについては、まず一番取引の多い大林組との関係性回復に注力。顧客より自社に対する不満を確認し、言われた事しか行わない営業意識を改革。前任者の「なんでもやる戦略」から「今、やらない事を決める戦略」に変更し、リソースの分散による中途半端な営業対応を行わず、少ないリソースを効果的に活用。
サービス事業については、３つのサービスを提供しているが、前任者から引き継いだ時点でひとつが13億円を投じて作成したＳａａｓであるが、大赤字であり、その解消が喫緊の課題。まずは、ビジネスモデルの見直しから着手。顧客のＩＴ部門を主なターゲットとしており、ＩＴ運用管理の軽減や流行りのクラウド型サービスといったメッセージをうたい文句にしていた為、なかなかパイプラインが増えず、見込み客の開拓が困難になっていたことが業績の伸び悩みに直結していた。そこでカスタマーセグメントをＩＴ部門から利用部門(現場監督や原価管理部門)へシフトする事により、Ｓａａｓの新たな価値を顧客へ伝え、見込客も増加。
またもう一つのサービスにおいては、市場においては、完全に負け犬でした。これ以上のてこ入れ（投資）は、無意味と判断し、同業他社に事業売却の目途をつけました。

【事務機器メーカー及び販売会社での業務】
所属部門の風土が、販売会社（支社）から頼まれた案件に支援という形で関与する、受け身の体質。
全社のソリューション事業をけん引するミッションでありながら、そのような姿勢では、数字も伸びるはずもなく、また毎期自転車操業（期中に見つけた案件を期中に刈り取り数字を積み上げる）の状況でした。計画した事を、予定通り実践し、結果を残すという考え方の醸成にとりかかりました。その為、メンバー各人にこの数年間、継続的にお客様にも受け入れられ、自身が得意とする分野において、ひとつ施策を作るよう指示しました。自ら考えた施策を継続的に、計画的に推進できる様、習慣化していく最中で、現在も継続中です。最近では各支社と企業攻略という事で、中長期的に取引したい企業とのより深い関係を構築する、より多くの契約を獲得する事を目標に、攻略の為のストーリー作り、その実践手法の標準化し、各支社に展開中です。
また、本来のミッションは、販売会社（支社）のソリューション業績を向上させることですが、特約店の新たなビジネス立上げの支援も担っています。京都の特約店においては、事業における複合機ビジネスの占める割合が大きのですが、その構成比の再構築がミッションです。その特約店は、働く環境のプロデュースという事で複合機一本柱から、働くために必要な空間やＩＴの提供を2本目の柱に成長させたいと願っています。私たちは、ＩＴの提供を軌道に乗せる支援となります。実施した事は、2点、人材育成とビジネスモデル視点でのアドバイスです。人材育成については、営業メンバー5名が若く（ほぼ２０代）、経験も少ない事から営業としての育成も行っております。その営業組織を率いる組織長も３０代前半、体系的な営業やマネジメントを学んだ事もない人物です。その組織長についても、目標の設定、計画立案等、長としての育成も継続して実施しております。ビジネスモデルの視点においては、カスタマーセグメントと提供する価値に関する議論を継続的に行っております。

■その他
ビジネスは、どんなに優れたビジネスプランを作成したとしても、そもそもビジネスネスモデルが成り立たねば、成功には至りません。ビジネスモデルの検討については、ビジネスモデルキャンバスの活用をその第一人者小山龍介氏から約1年間学び、身に付けております。そのスキルを使い、不採算事業の黒字化や衰退組織の再生を行った経験があります。