大規模シンポジウム企画運営のプロジェクトリーダー

問題解決の支援・コーチング

主に担当しているクライアントのなかではメーカー系の老舗企業が多い。仕事のスタンスとして、担当者の困りごとを整理し、何が把握できているのか、他に集めるべき情報はあるか、そもそもの設定された問題は妥当なのか、それらを炙り出すためのサポーターである。クライアントが実現したいことを一緒に考え、そして目的の実現に向けて最も妥当なアプローチを選択できるように支援していくことが仕事である。 ◆実績 ・業界内のトップコンサルのひとつの指標でもある年間売上1億を達成 ・某老舗メーカーの新人研修を新規受注、3年後には新人～管理職までの全ての階層別施策を一任 　（売り上げ規模で企業単価150万➡2000万に拡大した） ➡出入りしている外部ベンダーのなかで唯一工場見学を実現し、仕入れた情報をもともに仮設を立て、提案活動をおこなった ◆事業構造や扱っている製品特性が人に与えている影響 例えば、同じメーカーでも担当している製品によって技術者の成熟度合いが異なる。同じ技術職だったとしても、PCなど一般消費者向けのものは商品サイクルが年１～２年だが、特許や安全性など世に出すための審査基準が厳しい製品(医療機器など)は少なくとも3～5年くらいでようやくひとつの製品を世に出すことができる。専門性を抜きにした技術者としての素養やセンス（PDCAを回す感覚や問題が起こったときの当たりをつけるセンス）は前者の方が早く仕上がりやすい。 これはサービス業も同じことがいえる、同じ商社だったとしても、繊維は納品までのスパンが短く、営業も単独で動くことが多い。対して鉄鋼だと納品までの期間が長く、基本的にチームで進めることが多い。結果として、短期間で繊維の方が営業の基本行動は早く身に付きやすい。 ◆大事にしていること ・WhyやHowよりもWhatが重要。なぜそれが必要か？どんな手法があるか？は知識レベルのインプットで如何様にでも語ることができる。ただし、Whatはクライアントによって変わる。例えば「企画力」が必要だと言われたときに、その企業にとっての企画力は何を指しているのか？対象者に期待する企画力は何か？企画力があることで何が実現できるのか？企画力がないことで今何が問題になっているのか？...。人材開発という抽象度の高い領域を扱っているからこそ、Whatをしっかり定義し言語化することが大切だと考えている。 ◆ 関連する論文やブログ等があればURL 【noto】https://note.mu/o_takayan ◆ お役にたてそうと思うご相談分野 問題設定・解決の支援～組織・人事課題／キャリア支援／マーケティング・・