30→100→1000名の人事制度設計運用、エンゲージメントについて話せます

組織Growthと戦略人事領域であればお話しできると思います。

例１）営業組織を30名から100名にするときには、7人に1名リーダー、21人に1名課長が必要です。また100人を越えれば、人事総務など、間接部門を設けることが有効です。また、300名を超えると、創業者が直接従業員に会えなくなるので、企業文化浸透の手法が必要です。また、それを実効的にするためには、人事制度や評価に組み込むことが有効だったりします。

例２）上記で逼迫するのは、「課長（Mgr）育成」です。組織growthを急ぐあまり外部採用すると、たいてい文化fitや、早期に成果を出そうとして、組織不適合が起こったりします。王道ですが、課長の要件をスキル/スタンス面で定義し、「それは勝てる（企業を成長させられる）人材なのか？」を問い、その候補をpickupし、赤点の部分はOJTとOFFJTで鍛え、強みの部分は活かしてあげる、というやり方が有効です。

これら、個々の制度とトップメッセージ、社員の行動や口癖までを、アラインメント（均整をとる）ことがとても重要です。

■その他
どちらでご経験されましたか？: リクルート（人材・販促領域）
いつごろ、何年くらいご経験されましたか？: 2004-09年のHRビジネス全国展開（地方拠点Mgr）、および全国の1000名規模営業の統括、リーマンショック後の再興、分社などの局面
その時どのような立場や役割でしたか？: 直接営業マネジメント執行責任者（～30名の拠点長）、および全国1000名規模の営業組織・企画統括（拠点進出/撤退の立案、収支、マネジャー育成、人材パイプライン、人事制度、表彰、企業文化整備）
得意な分野・領域はなんですか？: Organizaion developmentと言われる、組織開発を専門にしています。
実務経験に加え、スイスIMD、米国MIT、仏INSEADへの留学など、人と組織のマネジメントについて体系的に学んだ経験があります。

地域: 日本、東名阪大都市圏と各地域支社
役割: 企画および実行責任者
規模: 立ち上げから1500名規模まで