海外展開、構造改革における大規模ITプロジェクトマネジメントについて話せます

現場で様々な修羅場を経験してきましたので、類似のプロジェクト推進上の課題に悩まれている、現場とマネジメントを行き来しなければならない立場の方のお役に立てると思います。

■その他
いつごろ、何年くらいご経験されましたか？: A.1987から1989年マレーシア
B.1990年から1995年アメリカ
C.1996年から2003年欧州（EU設立時期の汎欧州市場）
D.2010年から2012年（全地域を対象とするM&A統合にともなうPMI)
どちらでご経験されましたか？: 一部上場企業の情報システム部門
A.年間3000億事業の大規模海外生産シフト
B.地域統括会社での標準統合生産管理S構築展開数社
C.地域マーケティング統括会社における販売サプライチェーン改革
D.世界350社の子会社間の三社商流統合
その時どのような立場や役割でしたか？: A,B,Cは実行するリーダーの立場で企画から完了（中止）まで
Dは統括PMOチームの海外地域担当サブリーダーとして起案から完了までを行いました。
一番の課題はなんでしたか？また、その課題をどう乗り越えましたか？: 共通している課題は、グループ会社でありながらも異文化組織間のチームビルディングやマネジメントコンフリクトの克服であったと思います。特に、Bのケースでは最終的には失敗し、約20億投資のプロジェクト中止することになりましたが、プロジェクト初期の段階から日本のステークホルダーと現地のマネジメントの接点が希薄であったことや、現地での買収先会社の組織的対立、プロジェクト内での人間関係の対立など様々な課題があり対応が後手になっていったことが原因でした。
プロジェクトの各局面においての判断根拠となる情報の透明性や、決定を行うプロセス、人間関係をスムーズに行うためのリアルなマネジメント、相手組織への真摯な姿勢はもちろんですが、経営判断が必要な事項を現場任せに放置させないプロセスが極めて重要と感じます。また実務の正確な理解のためにはかなりの語学力がキーとなるため、プロジェクトチーム編成の際の専門知識を持ったトランスレーター役の存在は重要です。