経営社員へのコーチングで個の成長と組織の活性化、キャリア開発について話せます

■ 具体的な経験の内容
主任や係長という立場でしたが、成果・実力主義人事のさきがけである日本の大企業でその運用面に携わり、以降の外資系企業数社で人事制度企画と運用を自身で実行しました。
2022年からは独立して、リーダーシップ・エグゼクティブコーチ、キャリアコーチ（ワーク・ライフ・コーチ）、および人事コンサタントとして組織と個人に貢献しています。
その前の15年は、人事制度というハード面だけではなく、むしろ人や組織がどうすれば成長するかというソフト面の重要性に焦点を当てた人材開発や組織開発にかかわる施策を企画立案から実行まで、両輪で行ってきました。
その際に一番のポイントは、経営者、経営幹部、および管理職がいかにして自身の現状からブレークスルーし、他者を巻き込むことができるか、真のチームワークを発揮できるかだと気づき、人事責任者としてカバーする「人と組織」の領域にとどまるのではなく、それを経営戦略と融合する人事責任者の役割を担っていました。

■ 実績や成果
　・社外のエグゼクティブコーチおよびリーダーシップコーチとして10名以上のクライアントを支援
　・社外キャリアコーチとして200名以上のクライアントを支援
　・360度評価の実施とそのフォロー
　・従業員エンゲージメント（意識）調査の実施と、改善計画策定と実施
　・部長級社員との月例１on 1 コーチングの実施
規模の大小にかかわらず、マネジャーや場合によっては経営幹部でもプレイヤーの役割の比重が高く、人をマネージすることが得意でなかったり、自部門の中だけでビジネスを考えるケースが多いです。
組織の中枢や将来を担う人と対話による伴走をすることで、自分事として組織の在り方や部下の成長を考えることの支援し、持続的成長に貢献してきました。

■ そのときの課題、その課題をどう乗り越えたか
　対話の方法を個別化する：　
人によって効果的なコミュニケーション手法は異なります。数字や根拠を用いて論理的に話すことが響く人もいれば、情熱に動かされる人もいます。対話の方法を使い分けて、その人の成長をもっとも促進する方法を選択しています。これは、本格的な部長レベルのコーチングを行うようになった１５年前にはじめて360度評価を実施した際に、そこに示されたフィードバック結果を肯定的に受け止める人もいれば、他責にする人もいたり、怒り出す人もいたりという状況での対応を迫られたことから、一律のアプローチではなく、個別で、かつ現在進行形のコーチングの大切さを学び、修正していったことから、その会社での幹部チームメンバーの成長に貢献できました（ただし、全員とまでいかなかったのも事実です）。
現在の勤務先では、戦略と組織、部下の育成を自部門で完結するのではなく、全社視点でみたらどうかという問いかけや、5年先にどうなっているかという時間軸を変える問いによって、部長レベルの思考の枠組みを変えるようにしています。

■ 業界構造（トレンド/主要プレイヤー/バリューチェーン等）の知見の有無
人と組織がかかわるところであればどこでも対応できますし、また人事領域だけでなく、心理学と経営学の知見を広く深く持っていますので、経営者、経営陣の方のまさに「コーチ」となることができます。また、現在はマネジャーの成長や、後継者計画が重要性を増していますので、その方々の目標達成支援も得意としています。
その裏付けとして、経営学に関わる大学教授や、大手企業の人事責任者との人脈も持ち、常に知識のアップデートを続けています。

■ 関連する論文やブログ等があればURL
昨年10月から始めたばかりで多くはないですが、「note」に、アイデンティティについて、ネガティブ・ケイパビリティについて、企業の成長についての投稿をしています。
また、4年間、Amazonの本のレビューを500本以上書いており、「ベストレビュアー500（現在は廃止）」になっています。

■ お役にたてそうと思うご相談分野
・経営者、経営幹部、管理職、管理職候補者に対するコーチング
・人事顧問としての役割（経営者の人と組織に関わる支援や、人事責任者の育成など）
・社員のキャリア自律の支援（シニア社員の次のキャリア支援を含む）

■その他
地域: 東京、大阪
役割: 人事責任者（経営サイドでは戦略人事、社員サイドではキャリアカウンセリング）
規模: 日本有数の大企業から100名規模の外資系企業の日本支社まで