DATE 2015-10-05

【M&A戦略勉強会 #2 with visasQ】

イベントレポート

M&A戦略立案・実行に際して、どの点に注目し、どのように推進していくべきか。

第2回目を迎えたM&A戦略勉強会では、世界各地で年間10件以上のM&Aを実行されているコニカミノルタ株式会社の経営戦略部 部長 手塚様をゲストに迎えて、「事業会社におけるM&A戦略とPMIへの橋渡し」をテーマに開催いたしました。( 第1回開催の様子はこちら https://service.visasq.com/blog/94

「事業会社におけるM&A戦略とPMIへの橋渡し」
ゲスト コニカミノルタ株式会社 手塚様

日時:2015年9月28日(月) 16-18時
ゲスト:コニカミノルタ株式会社経営戦略部 部長 手塚隆司様

<<手塚様の略歴>>

コニカミノルタ株式会社経営戦略部 部長 手塚隆司

富士通にてスタートアップ企業との提携・出資などのコーポレートベンチャリング業務に従事。その後ボーダフォンにてプロダクトマーケティングを行う。投資ファンドのアントキャピタルパートナーズに移り海外ベンチャー投資および投資先事業開発に携わった後2010年コニカミノルタ入社。M&Aグループを立ち上げこれまでに約50件の買収・出資を実施。年間海外出張回数は30回。120日ほどを国外と機内で過ごす。

”5年間で50件以上のM&Aに取り組む中での悩み

既存事業の成長維持および事業構造の変革のために全社方針としてM&Aには積極的に取り組んでおり、現場からの声・銀行などから持ち込まれる案件など含め、常時10-15件の案件が手元にある状況。現在は各事業部門とは別に専任M&Aグループを構成し、案件毎に事業部門とタッグを組んで進められているとのこと。

 

そんな同社だからこそ経験してきた、事業会社だからこそ抱えがちな悩みとは…悩み①から⑫に分けてお話いただきました。本ブログでは一部抜粋してお伝えさせて頂きます。

 

「人が足りない」

案件をスピード感を持ってクロージングまで進めていくためには、コミットメントと各人の推進力が重要になる。膨大なタスクと情報量に対応するためには、社内プロジェクトメンバーは初期から固定した中でタスク分担を行い進められるようにし、一方で社内メンバーを補佐するためにもコンサルタントなど外部リソースを有効に活用すべきとのこと。また、事業計画を「作る人」と「実現する人」は同じであるべきで、社内プロジェクトメンバーとして当初から人をアサインをするようにしているという。

 

「事業部が仕切ろうとする」

買収母体として自己流で事業部が案件を推進しようとするケースがあるが、案件に応じて事業部とM&Aチームの役割・責任を明確にして行う必要があり、どうすれば実行できるのかを一緒に考えながらも正しく実行できるようにM&Aチームが時には手綱を引きつつ、サポートするようにしているとのこと。

 

「相手の言っていることがよくわからない」

海外案件を進めるうえで文化や商習慣の違いを理解しておくことは必要不可欠。日本と現地の双方の環境を理解しているアドバイザーがいないと、情報が欠けたまま進んでしまう。また、同時に社内人材の育成が必要。特に海外案件に対応するためには、コミュニケーション力/スピード感のある推進力/状況対応力が求められる為、社内エース級社員を意識的に育成するとともに、外部からの人材登用を組み合わせていくことが求められる。

 

「気が付いたらDay 1が迫っている」

「買うまで」に労力がかかりすぎ、「買った後」が後回しになってしまっているケースがあり、「買いっぱなし」になってしまう可能性もある。ディールの最中からPMIのプラン作りをすることが必須で、対象企業とも戦略的にコミュニケーションを行っていかないといけない。過去成功した案件では、両社で「買収後」に向けて事前合宿したこともあるが、そういったケースではDay1からスムーズな実行に移ることができている。

 

「キーパーソンが辞めてしまう」

キーパーソンの離職を防ぐためにはリテンションプランが必要だが、アントレプレナーシップを持った人をを縛ることは決して簡単ではなく、流出にも備えたプランを準備していくことが必要になる。

 

ファイナンスではなく、事業をやりたい。M&Aはその手段

1時間の講演後には、弊社代表端羽および会場全体からの質問にお答えいただきました。(一部抜粋)

 

Q. 事業部門が仕切ろうとするケースは他社でも起こりえる事だと思うが、専任チームがしっかりと機能している理由は何か?

A. 事業をやるための手段としてM&Aを認識。集まっているメンバーも決してファイナンスをやりたくて集まっているのではなく、あくまで事業を一緒にやりたい、いわば「事業の人」として認識してもらっており、一緒に汗をかく立場だと思ってもらえているのだと思う。

Q. 事業部門は投資・買収に対してどう考えているのか?

A. 事業部門側から「こういった案件がやりたい」「この会社を検討したい」と彼らの「やりたい」という意思から動くことも多く、チームでその思いをサポートしている形。既存事業はパイの奪い合いであることも多く、事業部も常にアンテナを立たせている。

Q. 外部リソースの活用はどのようなケースに使うか。

A. DDのタイミングでリーガルや会計ファーム、戦略ファームを使う以外に、統合にまつわるIT等の部分もコンサルを使う。定性情報については、市場トレンドやその会社の内外の評判、マネジメント層の評価を得るために、現地の情報収集機関を使うケースも特にアジアなどでは増えている。特に、対会社・対マネジメントに対して一緒にやっていける相手なのかを見極めることは直接の面談含め重視している。

 

日本にいることの方が珍しい手塚様に2時間たっぷりご協力いただき、事業会社におけるM&Aについてお話をいただくことが出来、参加者からも口々に「大変参考になった」「自社の参考にしていきたい」といった声が聞かれました。

                                                                                                                                                       

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【新規事業担当者向け】オープンイノベーション・ラボ第4回開催 (10/20(火))

オープンイノベーションラボ #4 「イノベーションを起こすための罠の仕掛け方」

新規事業創造の中で、オープンイノベーションは1つのキーワードになりつつあります。しかし、現実的には日本においてまだまだ成功例は限られており、しっかりとした方法論を持つ企業は少ないのではないでしょうか。 今回は、早くからオープンイノベーションが起こる場作りに取り組まれ、毎週のように新たな実証実験等をスタートさせている電通国際情報サービスオープンイノベーションラボ(イノラボ)の森田所長をゲストに迎えて、オープンイノベーション・ラボを開催致します。

▼詳細はコチラ

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