製造業におけるダイバシティの推進について話せます

■ 具体的な経験の内容
某自動車会社は2000年以降、役員体制も一新し180度違う会社に生まれ変わりました。仏ルノー社とのシナジーの最大化、各市場の優位性向上、真の現地化とグループグローバル全体のパフォーマンスの最大化をしてきましたが、その原動力は全世界の従業員のモチベーションとフルダイバシティの協業にありました。それを苦労も含め社内及びルノー社で体感しました。

■ そのときの課題、その課題をどう乗り越えたか
島国、単一言語、単一文化の日本人は世界の中で最もダイバシティが不得意だと思います。当然ですが、世界の国々は文化も違えば、考え方も、ニーズも何もかもが異なります。もっと言えば同じ国民でも1人1人は違うのが当たり前で、その違いを認識し、違うことを認め合うことこそダイバシティですが、認めれば認めるほど様々な議論は発生し、同じ方向に向かうことは困難となり、コンセンサスを得るまでに時間もかかります。それを打破する魔法は無く、そのメリットを信じ、諦めず地道に会話を続けることしかなく、それを越えた先にはより強固な人間関係と高いモチベーション、ユニークなアイデア創出など絶大な効果があることを経験した。

■その他
地域: 全世界
役割: IT部門Manager、Deputy General Managerの役職で、全世界を対象にしたプロジェクトリーダー
規模: 200,000人の従業員を対象にしたプロジェクト