”ランチェスター戦略”で競争のイロハを学ぶ
ランチェスター戦略は、提唱されるや、松下幸之助が高く評価し、松下電器産業のマーケティングに採用してブレイクし、キャノン、SONY、アシックス、イトーヨーカドー、住友銀行、日本生命などが採用し、大きな成果をもたらしたマーケティング戦略です。そして、40数年たった今日も、HISの澤田秀雄氏やソフトバンクの孫正義氏などチャレンジャブル経営者が生かし、推奨している完成度が高い理論です。それについて「ランチェスター戦略の意義と概要」という論稿を立教大学の紀要に掲載し、次のURLで閲覧できますので、ご一読いただければ幸いです。http://www.rikkyo.ac.jp/sindaigakuin/sd/research/journal201312/pdf/006.pdf
■その他
謝礼金額の根拠はなんですか?: スキマ時間を活用できるのがとても魅力的であり、また、エントリー料金として格安にしました。
いつごろ、何年くらいご経験されましたか?: 1980年に着手したリゾートホテルの再生にさいし、ランチェスター戦略をはじめて使い、2年で年間6000泊の顧客増に成功したのをきっかけに、以後、今日に至るまで、コンサルティングやリーダー研修で用いています。
どちらでご経験されましたか?: ニセコワイスホテル、その他
その時どのような立場や役割でしたか?: 様々な事業を展開しているオーナー経営者から、再生を一任され、総支配人的な立場で、多額の資金支出を伴う案件以外の全ての決済権限をもっていました。
一番誇りに思う成果はなんでしたか?: 最後まであきらめずにがんばることができ、営業利益ベースでですが黒字化に成功したこと。
一番の課題はなんでしたか?また、その課題をどう乗り越えましたか?: ホテルに着任早々、毎年6000泊の利用がある全日空のスカイホリデーツアーの契約の更新に、私の馬鹿なミスで失敗し、その穴埋めをしなければならなくなったこと。その課題を乗り越えることができたのは、ランチェスター戦略による合理的な戦略の設定と、その実行に社内社外の多くの人々が協力してくださったため。
関連する論文やブログ等があればURLを教えてください: ブログの関連記事掲載URL・・・ http://blogs.yahoo.co.jp/hfukuda24/14438844.html
どんな人にアドバイスを提供したいですか?: 経営トップ、ミドル、現場リーダー。
プロフィール 詳細を見る
職歴
ランチェスター戦略学会
- 副会長 2008/8 - 現在
福田経営
- 代表 1991/2 - 現在
経営コンサルタントとして独立
- 代表 1991/2 - 現在
福田経営
- 1981/2 - 現在
関西大学大学院 商学研究科
- 非常勤講師 2013/10 - 2015/3
放送大学大学院 政策経営プログラム
- 客員教授 2005/4 - 2009/3
立教大学大学院 21世紀社会デザイン研究科
- 教授 2004/4 - 2009/3
海上自衛隊幹部学校 幹部高級課程
- 講師 1995/4 - 2003/12
アーバンライフ㈱(大証2部 マンションメーカー)
- 監査役 2000/3 - 2003/3
横浜国立大学、法政大学、慶應義塾大学、武蔵大学、放送大学、立教大学
- 非常勤講師 1992/4 - 2003/3
㈱トッパングループ総研(凸版印刷のシンクタンク)
- 顧問 1999/4 - 2000/3
㈱ドウシシャ(消費財商社、現東証1部)
- 取締役経営企画部長、取締役管理本部長などを歴任 1985/12 - 1991/1
このエキスパートのトピック
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非常時におけるリーダーの行動原則について話せます
問い合わせアメリカ陸軍の指揮官マニュアルの次のようなアドバイスをベースに、非常時にリーダーがとるべき行動を示す。 ① 敵の企図、能力、反応時間を考慮せよ。 ② 不完全な情報しかなくても、素早く決定せよ。 ③ 完全な解決にこだわって、決定を遅らせるな。 ④ できるだけ早く、受容可能なリスク(acceptablerisk)を覚悟し、納得のいく行動をとれ。 ⑤ できるだけ低いレベルまで、意思決定の権限をゆだねよ。 なお、アメリカ陸軍は、意思決定を、直観的意思決定と分析的意思決定に分類している。 前者は、断片的な情報や観察をもとに状況を推定し、直感的にひとつの案を考え、決定することである。 後者は、できるだけ多くの情報を集め、じっくりと分析し、いくつかの案を考え、それらを比較検討し、最善(optimum)と評価した案を選択することである。 そして、状況が不透明で、刻々と変化する時に、分析的意思決定にこだわれば、タイミングを失して大きな損失を被る危険が大きくなることを指摘し、直感的意思決定の励行を要求している。 ただし、直感的意思決定は、断片的な情報で決定するため、その情報が誤っていれば、大きな失敗をする危険 がある。 そこで、「報告が重要な事項を欠くことや誤っている場合もある。指揮官はできるだけ多くの情報源にあたってこの問題に対応して決定せよ。」と要求している。 なお、直観的意思決定は、断片的な情報や観察事実にもとづいて決定することであり、根拠なき思いつきによる決定とは、似て非なるものである。 特に、希望的観測にもとづく決定は、タブーとされる。 ただし、 深刻な危機におちいり、他に方法やチャンスがない場合は、「指揮官は、根拠(reason)よりも、希望(hope)をもとにして軍事的バクチを決定せよ。」と希望的観測が容認され、かつ、奨励される。 死中に活を求めるのである。
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モラルハザードの原因と対策についてお話しできます
問い合わせ代理人(エージェント)が依頼人をごまかし、自分の利益を追求することを「エージェンシー問題」と呼びます。 アメリカの経済学者が指摘した問題ですが、上司を依頼人、部下を代理人とみなし、「部下は担当している仕事について、上司よりはるかに豊富な知識と情報を持っているため、上司を簡単にごまかせる」というのです。 そのエージェンシー問題と、その最悪の形であるモラルハザードの原因と対策を、事実に即して解説、協議します。
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最新の作戦理論であるバトルリズムについてお話できます
問い合わせバトルリズムは、アメリカ軍が開発し、2003年のイラク進攻戦で実用化した作戦パターンです。4日単位で作戦を変え、4日間は決定したとおりの作戦行動をとるのですが、「戦闘にリズムを与え、モーメント(勢い)を加速する」(アメリカ陸軍指揮官マニュアル)のに成功し、自衛隊を含む先進諸国の軍隊に一気に普及しました。それは、企業経営にも使え、大きな効果が期待できる作戦パターンです。