製薬企業の支店・営業所の現場を、短期間で新たな営業体制に変革する画期的手法を詳細に解説できます。

謝礼金額の目安(1時間あたり) 40,000

経験内容

  • 製薬(医療用医薬品)
  • 経営企画/経営管理

具体的な経験

 生活習慣病領域に6つの超大型製品を発売するにあたり、売上高・生産性の両方で国内1位になるため、非生産的な活動をしていた営業体制を、エビデンスをベースとした情報提供ができる専門性高い営業体制に15カ月間で改革した。同時に、支店裁量で行われている人事・配置・経費・OJT教育の実態を完全に掌握する裏の目的も達成できた。
米国本社から日本法人への改革の強い指示がきたのが始まり。役員面接の結果、経営戦略部のヘッドだった私が営業変革プロジェクトのリーダーとして選任された。そして私のチームメンバー7名とコンサルティングファーム(担当5名)が選ばれた。
 用いた手法はField Support Team(FST)という選抜された優秀な若手マネージャーで構成されたチーム。要するに、営業コンサルティングチームの新設である。しかも変革のシンボルにした。当初15人でスタートしたが、営業改革のスピードを上げるために2倍の30名まで増員した。さらにパートタイムFSTメンバー20名もリスト化され追加された。変革のすそ野を広げるためである。
 FSTは、1つの営業所(15名程度)を約3か月かけて、エリアマーケティングの実行状況の診断、 営業所長の指導力の観察、MRの専門知識・スキルの診断などの総合的診断を行い、取り組むべき課題を見つける。次に、診断で見つかった課題にどのように取り組むか営業所長を入れて決定。他のFSTメンバーが見出した営業の成功例も集めながら、営業スキルの同行コーチング、困難な得意先の攻略方法、クローズドな面談の場での提案・話し込みのやり方のワークショップ、などを必要に応じて営業所内で開催。営業本部が現場に浸透させたい新方針や営業戦術もワークショップで営業所長・MRに理解させた。
 この現場支援のプロセス・コンサルティングは、協力的な2支店で実験をしながらプロトタイプ・モデルを作り、わかりやすいマニュアルに落とし、FSTメンバー全員がマスターした。同時に、FSTメンバーにはファシリテーション(ビジュアル)スキル、交渉力、問題解決力、プレゼンテーションなどの基本スキルを身につけてもらった。もちろん「死亡前死因分析」となずけたプロジェクトの弱点探しも行った。
 FST活動による変革活動は、「モデリング」「説得4ステップ」「メタファーによる物語化」という3つの理論で支えられている。営業所長・MRの習慣的な行動を変えるためには痛みを伴うため、抵抗される場合が多かったが、これらの変革活動を、人の行動を変えるゲーミフィケーションの理論を応用して『信長の野望』のように見せていったら一気に変革が加速され、いままで抵抗をしていた支店長まで『自分の支店はまだか!』と催促するようになった。
 最後の支店が終了したときは、トップマネジメントがサムライの衣装を着てプレゼンテーションに登壇したほどだった。私は、外人社長とともにNY本社でこの成果をプレゼンテーションし、グローバルレベルのベストプラクティスとして表彰された。

実績や成果

 成果は目に見えるもの、目に見えないものなど極めて大きかった。以下は一部である。
目に見える成果:
6つの新製品はいずれも大型製品に成長した。
売上高ランキングで1位になった。MRの生産性は30%以上改善された。
ベストプラクティス、成功例が支店内、営業本部内で共有されるようになった。
支店長の好き嫌いで外されていた優秀な社員が見出され、営業所長やチームリーダーに昇格していった。
偏ったマネジメントスタイルの支店長・営業所長が明らかになり、優秀なリーダーに交代できた。
FSTメンバーという人材リソースができた。
目に見えない成果:
2000名の営業組織の風土・文化をビジョンに沿った新たなものに変えることができた。
本社の指示のボトルネックがなぜ起こるか解明できた。
社内ルールからの逸脱や不正がおこりそうな営業所がターゲットできた。
エリアマーケティングが定着した。
評価や昇進昇格での恣意性を出しやすい支店長や所長が特定できた。
米国本社に対して、日本法人の経営陣で組織変革ができる能力を示し、信頼を獲得した。

そのときの課題、その課題をどう乗り越えたか

 営業変革では3つの課題が浮上した。1つ目は、FSTメンバーに支店長が優秀な人間を推薦しない。2つ目は、FST活動のやり方や成果までの時間に対して、支店長や営業所長が批判や不満を営業本部に伝えてくる。3つ目が、他社がFSTメンバーをヘッドハンティングしたり、資料を外部に出す人間がいたことである。

業界構造(トレンド/主要プレイヤー/バリューチェーン等)の知見の有無

 これから医薬品営業はMR数の削減、MR/MSLの販売情報活動の透明化やモニター強化、

地域

全国の15支店と約150営業所、および東京本社の営業本部

役割

営業改革プロジェクトのリーダーかつプランナーで社長直属、所属組織と職位は経営戦略部のヘッド

規模

15支店、150名の営業所長、2000名のMRで構成される営業組織、年2500億円の売上規模

期間
1997年 〜 2006年頃
関連する職歴
  • ファイザー製薬 営業統括部長

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ZAKコンサルティング&カウンセリング / 代表


青山学院理工学部卒。外資系製薬メーカーにおいて、MRおよびマーケティングを担当後、日本および米国HQで営業戦略、事業戦略、事業開発、人事部統括など一貫して経営と連動した施策をリード。グローバルHQと連動し、マッキンゼーとボストンコンサルティングを活用し、大掛かりな組織改革、人材育成制度の設計、運用も複数手掛ける。 医薬営業に特化した営業アウトソーシング企業で、事業統括を担当。5年で200億円以上の受注活動を実現。 現在、プロランサーとして個別コンサルティングに対応。医薬品産業専門誌で連載中。 慶應義塾大学大学MBA、ハーバードビジネススクールリーダー開発コース修了、青山学院大学博士前期課程修了(認知心理学)。産業カウンセラー資格保有。

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