人材育成における社員のモチベーションと上司のモチベーションについて話せます
■その他
地域: 神奈川県
役割: 現場経験
規模: 従業員80名
社員のモチベーションを引き出す人材育成の全体設計について話せます
¥50,000~■背景 資格取得やキャリアパス・処遇などの人事制度は一通り導入しており、1on1ミーティングやフィードバック面談など、上司と部下のコミュニケーションの仕掛けも用意しているが、組織全体の活性化や部員のモチベーションアップにつながっていない。昨今、このような悩みをお持ちの経営幹部・管理者層からご相談を受けることが多い。社会環境変化に伴う業務変革や直下の業務の忙しさの中で、組織運営や人材育成等の長期視点での体質改善の取り組みは、どうしても後手に回るのが多くの企業での現状だと思われる。 私自身は、企業勤務時における部門のマネジメント経験、子会社代表としての組織運営を通じて、部下のモチベーションを引き出し組織活性化につながる仕組み・活動ノウハウを蓄積してきた。まずは、ゴール逆算スケジュール管理、相手に合わせた文章作成、全員参画の計画策定、週末の1on1ミーティングなど直接指導である。仕事の質が向上することで、モチベーション向上につながることを実感した。そして責任者として中間管理職に人材育成を委ねる立場では、中間管理職の業績評価とモチベーション向上の難しさを経験した。 昨今、メンバーで高い業績を収めたもののマネージャーが勤まらないという話をよく聞く。部下に指示ができない。反発をくらうと部下の仕事を引き取り自分でやってしまう。これでは、本人も部下も育たない。人材の流動化が進む中、企業としたはマネージャー層に適任者がいなければ、優秀な人材を中途で採用するようになる。しかし、これでは根本的な解決にはならないだろう。地道な人材育成を放棄し、適任者を育てていなかった組織や先人の功罪はかなり大きい。 現在、企業のIT戦略策定や組織設計・人材育成のコンサルタントをしている。その中で、社員のスキルアップ・モチベーションアップを通じて、組織の活性化・組織力の向上に取り組まれる企業を支援している。 売上や利益という結果が数値化できるものと異なり、活動自体が人任せで実態がみえにくい組織運営や人材育成だからこそ、組織としての取り組むべき活動を設定し、全員で着実に実行し、その進捗を評価する必要がある。 ■話せること ○自分の後任・補佐を育てる人材育成 企業勤務時代に心がけていたことは、部下に仕事のノウハウを徹底的に教えることであった。施策提案にあたり、自分が作成すれば1日でできる提案書を部下の文章に赤ペンを入れ、キャッチボールに2週間以上かけた。何度も議論や指導を繰り返し、部下の頭の中に方針を植え付けた。提案の日を決め、逆算スケジュールを引き、スケジュール管理の重要さを教えた。それは、いつ自分が転出しても替わりができるようにと考えたから。結果、業務スキルだけでなく折衝力や指導力などマネジメントもできる人材が育った。最初に取り組むべき人材育成は、仕事ができるようにしてあげること。でも片手間ではできないことも認識すべきであろう。 ○年間50回1on1ミーティングをする 数年前より1on1ミーティングが話題となっている。こうした傾聴や内省支援が重要なのは言うまでもない。 私自身、業務掌握とコミュニケーションのために、毎週金曜日に部下と15分程度のミーティングを実施していた。1on1の本来の目的とは少々外れるが、「毎週部下の話を聞く」というコミュニケーション手法は、モチベーションの飛躍的向上繋がることを実体験したのである。 ○組織三原則を抑えた全体マップを作成する 現在、コンサルタントの立場で推奨していることは、組織目標・モチベーション・コミュニケーションの組織三原則に照らし、人材育成の施策や活動を因果関係でつなぎ合わせ全体像を作成すること。これにより組織目的とOJTや面談など個々の活動の因果が理解され、不足する活動の発見や活動の修正にも役立つ。 ○中間管理職の強制的な参加を促す 人材育成は、どんなに費用をかけても、トップが方針を示し続けても、中間管理職が理解し本腰を入れ行動しないと機能しない。しかし多くの企業の悩みはこの管理職の扱いにある。最初は意見交換からでも良いので、やる気の薄い管理職をまずは議論の場に引き出し、一緒に目標を設定するなど参画を促すことが重要である。