２０名規模の組織で使えるシンプルな人事制度についてシェアできます。

経験内容

採用、育成、評価、生産性向上（顧客満足度とロイヤリティ）、ES（従業員満足度とロイヤリティ）という人事の構成要素を組織のビジョンと理念という基軸からつくりあげていくサポートをしいます。急速に拡大気に入ってしまった場合、まず何から手をつけていいかわからないともいます。シンプルに人事制度をどうつくっていったらいいかをアドバイスいたします。

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職歴

社員数50名〜300名規模の人事評価制度をフルスクラッチで作る方法、プロセス、注意点、運用方法などのお話ができます

■具体的な経験の内容
・中堅監査法人（社員数50〜100人）：年１回、ES（従業員満足度）調査を行なっているが、事業規模の拡大とともに人事制度周りの課題が顕在化。メンバーの組織に対する改善要望（課題）として、「人事評価が不透明・不明確」「評価と報酬・処遇を連動させたほうがよい」といった評価制度に関連する指摘がなされ、より良い人事評価制度を再構築する必要性が高まっていた。人事評価制度を再構築し、その内容を全メンバーに対して適切に開示し、かつ、正しく運用することで、メンバーの評価全般に対する納得度を高め、メンバーモチベーションおよび組織へのロイヤリティを向上させるとともに、メンバーの成長速度を高めることにつなげることを目的に、半年かけて人事評価制度を再構築した。その後半年かけて、人事評価制度の導入支援を実施。
・上場不動産会社（売上800億、社員数300人）：旧人事制度が、従業員数80名程度の時に構築したものであり、制度疲弊が発生。事業が広がり、職種も増えたことがあり、実態に即した制度に刷新する必要が発生した。従業員からは、「評価」「報酬」に対する満足度が高い一方で、「雇用・配置」「教育育成」「目標管理」の満足度が低く、不満度の割合も高かった。求める人財像や職能資格要件、昇格プロセスを明確にして、働き方（会社への貢献の仕方）の多様性を認めるとともに、会社が求める業務の生産性に応じた賃金体系を重視した人事制度を再構築。
・中小製造業（売上10億円、社員数〜50人）：簡易な賃金テーブルがあるのみで人事制度といえるものがほぼ皆無の状態であったので、等級制度を刷新し、号俸給制、評価制度、昇給・昇格ルールを導入した。等級や職位に応じた柔軟で細やかな評価が可能で、成果を出した者はしっかりと報われる制度体系を構築した。

■関連する論文やブログ等があればURL
・人事評価制度の作り方＜https://jsps.biz/vahrs＞
・目標設定研修を定期的に行うべき理由＜https://jsps.biz/archives/1072＞
・評価者研修の重要性と効果＜https://jsps.biz/archives/1023＞

■お役にたてそうと思うご相談分野
・自社に最適な人事評価制度を作りたい
・人事評価制度の導入と運用について相談したい東京経営コンサルタント＆管理部長（人事責任者）の両方の立場で経験

『金融リテラシー』の向上を通じ、従業員の定着を図ります

企業の経営者や人事部門からの要請を受けた、従業員向けの資産管理セミナーなどの開催経験があります。

自社の各種制度を踏まえた暮らし方を示し、「この会社でしっかり働いていれば経済的な不安はない」ことを従業員に理解いただくことで、無用な離職を回避することができますし、過去にはロイヤリティが高まったという事例もあります。

近年、必要以上の危機感を煽り投資を促す論調や、住宅ローンを借りるテクニックに終始する諸説が氾濫しており、この結果、過度なリスクを負い、あるいは「住宅ローン地獄」に陥ることで、将来に不安を感じるような状況にある人も少なくありません。

自己責任時代において、自社の従業員が雑音に惑わされることなく安心して暮らしていくためにはどうすればいいのかをしっかりと認識できる知識（＝『金融リテラシー』）を身につけるための支援を行うことは、すなわち従業員を守ることであり、経営にとっても大変重要です。
当方では、これを従業員にわかりやすく伝えるためのお手伝いをさせていただきます。全国セミナー講師、アドバイザー

日本では定着していないHR(人事)施策とその構築方法について助言いたします。組織を本気で変えたい方のみでお願いします。

Hays inc.そしてKPMG勤務時には、大手エアライン会社様、大手オンライン旅行会社様、大手自動車メーカー様、大手香水メーカー様に人事施策の構築および改善の助言を行って参りました。

ローカルごとにパフォーマンスの過多が見られた香水メーカー様には、売上成績など定量的に計測できるパフォーマンスだけでなく間接的に売り上げに貢献できる従業員や様々な角度で組織の生産性に寄与する「ハイパフォーマー」を定義し、360°評価の導入やオンライン目安箱の設置、ピアレコグニションの活用を通じて定性的評価の取り入れを行いました。その結果、前年売上の120%を実現いたしました。

大手エアライン会社様には格安航空業界への参入とともに歪曲したブランドイメージとロイヤリティ低下を是正するべく経営者層とのシェアリング機会を増やし、ビジネスを取り巻く環境の変化や事業戦略の刷新の必要性を従業員に伝える頻度を増やすことを提言いたしました。またそれに伴い、制服デザインの公募制度を導入し、従業員の経営状況の理解度を底上げし、エンゲイジメントの向上を実現することに成功いたしました(従業員満足度調査より)。

ハイパフォーマーの過多が露見された大手自動車メーカー様には、ハイパフォーマンスを上げる従業員のナレッジを独自のプラットフォームで共有し、ニーズ喚起からアプローチまでのテクニックを伝授できるような制度を構築いたしました。また同時に、テクニックを共有するハイパフォーマーの定量的・定性的評価も集積し、共有することで従業員全員がwinwinになれる組織へと改革いたしました。

大手旅行会社様では、コンタクトセンター内で経営層・マネージャー層への不信が爆発し、スローイングダウン(故意に生産性を落とす行為)やアブセンティズム(欠勤・病欠)が露見され大きな課題となっていました。またパンデミック渦の対応も相まって離職者やコンプラ違反が続出していました。
ここで我々はオンライン目安箱の設置、One on Oneのマネージャー指名制度を導入し、従業員の本音を引き出しパンデミックからわずか1か月半で全社員リモートワークを実現し、離職率を15％から約4％まで減らすことに成功しました。イギリス法人/ポーランド法人/オランダ法人/日本法人人事施策構築・改善のためのプロジェクトリーダー

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