中国子会社立上、米国本社の黒字定着。米国・中国のビジネス常識について話せます

大幅値上げによる黒字化（正当な価格での販売、中国・米国での収益大幅改善）
経営システムの整備
　　中国での人事・経理・収益管理システム立上げ
　　米国でのインセンティブシステムの改革
中国でのビジネス常識の取得
　　売上債権は回収不能（１０百万円超の機会の現金商売の徹底、、、）
　　本当に信頼できるパートナーの確保が全て

■その他
いつごろ、何年くらいご経験されましたか？: １９９５から３年
２００２年から５年
どちらでご経験されましたか？: 建設機械会社の中国子会社　売上数千億円
　　　　　　　米国子会社　　　〃
その時どのような立場や役割でしたか？: 総務・経理・企画の責任者
中国　副総経理CFO、経営企画室長
米国　上級副社長CFO、経営企画室長、　米国金融子会社会長
一番誇りに思う成果はなんでしたか？: 中国・米国・豪州での収益大幅改善　
　　顧客のコスト構成把握および正当なマージンの確保による値上げ
　　シェア３０％以下の営業の価格情報はあてにならない
中国子会社の早期立ち上げ
　　３年目で大幅黒字達成、
　　FS比コストアップ３０％（現地調達比率達成不能）見込みに対し、販売価を　　　３０％に設定、この価格で販売した。（値引きをしない）
　　現金商売（半導体業界等を除く業界では売掛金の回収は殆ど不可能）
　　人事・経理・経営管理システム構築
一番の課題はなんでしたか？また、その課題をどう乗り越えましたか？: 日本の常識を捨て、現地の常識を取得し、現地の常識で経営すること。
　　当初掛売で４台を売ったが事故率１００％、中国方パートナーのアドバイスが
　　正しかったことを実感した。以降中国流のビジネスを猛勉強した。
　　信頼できるパートナーに出会ったことに感謝している。
どんな人にアドバイスを提供したいですか？: 中国進出を予定している会社
国内も含め経営管理システム整備のお手伝い
　　　ホストコンピュータのプログラム作成経験により、システム知識有
　　　経営管理の経験豊富（売上２兆円の本社から数十億円の子会社）